企业可持续发展战略地图

企业可持续发展战略地图目标 | 环境 | 员工 | 利润 在瞬息万变的世界中,拥有正确的定位于企业而言是至关重要的。 通过我们的企业可持续发展战略图,我们将会与您一起,结合财务、生态与社会要求和目标,以及其他相关战略杠杆,制定适合贵司的战略。 期待与您携手,有目标地可持续地推进企业发展。 [contact-form-popup button-text=”获取免费资讯” name=”Emily Lu” position=”企业通讯” image=”/wp-content/uploads/2019/11/Emily_333x333.jpg” phone=”+86 1861 6872 336″ email=”lu@sedlak-partner.de” contact-form-id=”24462″ title=”欢迎随时咨询!” subtitle=”了解更多赛德拉克的咨询模式与成功案例。”] 企业未来发展的战略规划 只有当一个组织清楚地知道自己需要什么、目标是什么的时候,它才能有针对性地使用其资源并获得长远成功。合适的战略规划能为企业的日常运营指明方向,保证企业在不稳定的环境中也能保持决策能力。 对于企业责任和可持续发展问题也是同样的道理,管理层和员工在这些方面也需要明确的方向。如今的企业在可持续发展这点上不能停留在纸上谈兵,而是必须付诸行动,言行合一。否则客户、员工和其他涉众都会很快感觉到企业仅仅是在作秀,企业也会因此付出代价。 只有在这些战略定位能在企业内实际落地、理解和内化时,才能给予管理层和员工在可持续性问题上的可信度和发言权。出于这个原因,我们根据在卡普兰和诺顿的“经典战略地图”基础上,拓展了更多视角,为在战略背景不同观点的结合提供有效工具。 与我们一起塑造未来 企业可持续发展战略地图 什么是战略地图?战略地图是用于描述和实施战略的结构化综合框架。它从以下几个方面将抽象的战略以及各杠杆之间的显性效应关系作出可视化呈现: 财务 客户 流程 “赋能” (学习/发展) 除此之外,企业可持续发展战略地图还包括以下两个额外的维度: 价值观 环境 企业可持续发展战略地图 目标 | 环境 | 员工 | 利润 © 2022 SEDLÁK & PARTNER – 企业可持续发展战略图的简化图示,依据卡普兰和诺顿2020年最新版平衡积分卡创作 战略地图提供什么附加价值?如果不能被充分理解且无法落地执行,那么再好的战略也是徒劳。因此极为重要的一点是,我们需要让所有员工都充分了解一项战略,并知道这项战略会如何影响他们的日常工作。战略地图在这一点上大有益处。…

访谈:EVOLUTION项目五年谈

ROBERT A. SEDLÁK访谈赛德拉克CEO | 华东师范大学客座教授 | 商业调解员“EVOLUTION项目自始至终致力于提升E/D/E集团的综合能力,保证集团的可持续发展发展。” 自 2016 年以来,E/D/E一直在进行战略开发与组织发展流程,即EVOLUTION项目。这一变革项目意义深远,由系统管理咨询公司赛德拉克提供专业的服务。赛德拉克董事长兼首席执行官 Robert A. Sedlák教授介绍了如何通过E/D/E与赛德拉克咨询团队的密切合作,开发并实施针对E/D/E需求量身定制的持续有效的解决方案。 访谈内容刊发于PVH-Magazin杂志3/2021刊. SEDLÁK 教授,E/D/E 于2016 年启动了 EVOLUTION项目,涉及全面的战略与组织发展流程。该项目是怎么发生的? E/D/E,尤其是 Andreas Trautwein 博士,已经认识到集团需要做出改变。他希望当E/D/E尚处在一个优势地位的时候未雨绸缪,为集团未来的发展做好准备————这是EVOLUTION项目开始的信号。当时的关键触发因素之一是组织在业务增长方面遇到困难。如果市场条件发生变化,这不仅需要企业重新调整战略,企业文化也必须随之变化。 为何企业文化如此重要? 企业文化包括价值观、期望、行为模式和行为准则。这些都对决策流程和我们在组织内的沟通方式方式有重大影响。此外,企业文化对企业的形象也有很大贡献。然而,企业文化的决定或者改变不可能是一蹴而就的。作为项目的第一步,我们在2016年春季联合开展了E/D/E集团的全面文化调查。E/D/E自身必须明确:是什么在让公司持续运行?什么能使它强大,又是什么会阻碍其发展?哪些是帮助公司在未来的获得成功的因素?为什么需要作出变革? “如果要进行可持续的变革,变革的动力必须是自发的,即从组织内部产生。” 您是一名系统性组织顾问,但您认为组织不能从外进行改变。 您能更详细地解释一下吗? 作为一家系统性的组织咨询公司,我们并不将企业视为具有简单因果关系的机器,而是视为由其内部关系网络决定的复杂的社会系统。组织设计的本质是为了保持高度的内部稳定性。这对组织,尤其是在动荡时期,保持运行能力是十分必要的。这种组织稳定性无法从外部进行干预。 如果想要组织产生持续的变化,这种变化必须源于内部。作为外部各方,我们只能间接影响这一点。为此,我们考虑了公司的具体情况,并结合对现状产生相关影响的因素而设计了适当的干预措施。通常,我们需要较为彻底的干预措施来改变积年累月发展起来的组织架构与流程。制定这些干预措施时还需要具备相当的预见性,以便组织能够持续应对环境中发生的变化甚至是一些破坏性因素。 您领导变革的方式是什么? 为什么您的方式与E/D/E如此契合? 关于这点我需要展开一些。 我们不提供现成的解决方案,我们也不是向E/D/E解释其业务的专家。我们知道E/D/E所需的能确保其未来生存能力的大部分内容已经存在其内部。我们的方法使我们能够将E/D/E现有的知识、经验和观点与我们的专业咨询知识和其他外部信息联系起来。这样我们就可以减少组织的盲点,提供前所未有的全新的解决方案。新选项就是这样产生的。 “如果在甄选过程中对评估和甄选标准的审查不够严格,则组织将面临无法跳出舒适圈的风险,最终原地踏步,徒劳无功。” 在甄选方案的过程中,我们对评估和甄选标准尤其注意。如果对这些方面的审查不够严格, 则组织将面临无法跳出舒适圈的风险,最终原地踏步,徒劳无功。这个甄选过程要求极高,需要决策者的勇气和远见才能接受新事物——E/D/E在与我们的合作中一次又一次地证明了这一点。 EVOLUTION 带来的影响深远的变革只有在其过程中同时考虑不同的视角才能有效实施。我们称之为第三种模式咨询,即我们不仅考虑事实维度,而且同时考虑流程和社会维度。特别是在像E/D/E这样庞大复杂的组织中,我们必须不断反思所发生的事情并将所获得的洞察纳入后续的流程中——即保持流程的适应性。只采用线性方法是无法达到预期效果的。如果没有这种态度,咨询干预就不会对E/D/E产生作用。“E/D/E解决方案”,必定是我们双方一起找到的。 EVOLUTION 可以实现哪些基本的模式变化?E/D/E的合作伙伴们能有何获益? 以往,战略决策通常是闭门造车。而在EVOLUTION的框架内,E/D/E采取了全新的方式,并依靠管理层对战略工作的广泛参与,获得了高质量执行的组织变革。跨部门合作的能力得到了显著提升,开放式的交流成为现实。在我看来,这种变化体也现在与合作伙伴的合作上:知识共享、共同制定解决方案、优势捆绑。这是些都是成功合作的基础。 此类变革过程中的具体成功因素是什么? 在EVOLUTION这类重大的转型流程开始时,组织必须以一种清晰易懂的方式传达变革需求,以使员工接受并准备好共同前行。我们不能自欺欺人,毕竟这样的变革流程对整个组织来说是一项重大举措。接着,我们需要制定一个具有吸引力的愿景,使组织上下都愿意为之付出努力。另一个关键的成功因素是包含具体措施和时间安排的适合组织的流程架构。这可确保组织以正确的顺序和正确的流程做出正确的关键决策。此外,及时的反思与沟通能起到流程把控的作用,也是必不可少的成功因素。 对E/D/E的变革流程产生特别影响的是什么? EVOLUTION项目的关注点始终是E/D/E、它的合作伙伴和工作网络的效率。整个变革流程是为 E/D/E量身定制和单独设计的。进行新的组织架构设计的前提是保留现行有效的组织结构,并考虑到E/D/E业务模型固有的复杂性和特定逻辑。此外,对所有重要价值链的端到端的考虑也尤为要紧。这是一个重要的起点,需要在项目推进的过程中进一步巩固。 EVOLUTION流程不是一成不变的,而是具有适应性的。这意味着E/D/E要学会跳出具体的变革措施,观察自身迄今为止是如何处理变革流程的,以及这些既定模式本身是否需要改变或进一步发展。 如果原定的干预措施没有达到预期效果,则会在变革过程中不断进行调整与修正。在此过程中所有收集到的洞察都被整合到后续步骤中。 因此,EVOLUTION的流程架构在过去几年中得到了定期的复盘和持续的发展。 E/D/E的合作伙伴在此过程中扮演什么角色? 他们起了决定性的作用!他们的需求和期望成为变革流程中许多阶段的核心问题。集团内的系统智慧一直都是一个重要的影响因素。 在我看来,成员和合作伙伴愿意参与这一流程并为此投入大量时间,尤其是在创新性涉众分析 (ISA)的环节中。在我看来,E/D/E对此十分感激。另一方面,E/D/E系统地分享了分析结果与洞察,并最终实施了结构性变革,带来更好的市场表现。如今,E/D/E与市场及合作伙伴的距离拉近了,速度更快、数字化程度更高。这一点在应对疫情中得到了证明。 在EVOLUTION过程中您对E/D/E…

访谈:企业的可持续发展

ROBERT A. SEDLÁK访谈赛德拉克CEO | 华东师范大学客座教授 | 商业调解员“可持续发展和企业责任是企业战略的组成部分” 在气候变化和资源日益稀缺的时代,可持续性对企业及其商业模式至关重要。企业承担社会责任的政治需求和社会需求都在不断增强。系统组织咨询公司赛德拉克董事长兼首席执行官Robert A. Sedlák教授解释了为什么当今企业的战略工作不仅要包括经济层面,还包括生态和社会层面,以及企业如何更好地实现可持续的发展。 人人都把可持续发展的话题挂在嘴边,这也是一个与当前的社会、经济和政治上都高度相关的话题。您怎么看待这个话题? 可持续性发展不仅意味着保护环境和气候。它还关乎社会正义、文化变革、诚信、经济效率、生活方式和社会承诺。当前人类面临着许多生态、经济和社会方面的重大议题,比如气候变化、资源匮乏以及全球合作等。组织也会受到这些因素的影响。 在过去的几十年中曾帮助组织做出成功决策的许多既定标准现在都已过时了:随着社会意识的变化(人们越来越关注生态和社会问题),市场的变化以及相关法律的变化,人们对组织的需求也正在发生变化。组织需要重新考虑如何确保自身的生存能力。面对这些变化,组织不仅要找到合适的答案,同时还需要获得相关涉众的认可。 这并不意味着组织要去抓住每一个新兴趋势,而是需要一套适当的观察和评估流程以及标准,以便使组织可以及早预测环境中与之相关的一些变化(例如当前社会对气候保护和社会正义的关注和需求),并能从中得出与组织相关的正确的结论。 “在过去几十年中曾经帮助组织做出成功决策的许多既定标准现在都已经过时了。组织需要找到这些变化的答案,同时也需要获得相关涉众的认可。” 根据这些描述,这不仅涉及生态环境的变化,还包含了社会层面的影响。 的确是。如果经济、生态、社会、文化以及卫生环境发生了变化,这对在其下生活的每个人都将产生重大影响。我们正处于一个所谓的过渡阶段,即一次由相互作用影响的一系列小变革所带来的全面的社会技术系统的大变革。气候变化、数字化、人口变化、资源稀缺、能源转型、日益加剧的社会不平等以及疫情等因素的相互关联对许多领域的运转造成了压力,并导致这些领域的世界观发生变化。我们对这些事态的发展需要有远见的认识,并将之纳入战略工作。公司面临的挑战是明确如何在生态、社会和价值观层面定位自己——“逃避”承担责任必然会受到惩罚。 欧洲为自己设定了到2050年实现气候中和的目标,德国的目标是到2045年。您如何评估这些目标在您提到的组织转型过程中的影响? 随着2019年12月通过的绿色协议,欧盟委员会为欧盟制定了远大的气候和环境保护目标,这对经济产生了重大影响。 如今世界各国政府越来越意识到是时候对之前所作出的气候承诺采取行动了,并需要投入大量资源来实施这些承诺。与此同时,人们的环保意识也在增强:在这个问题上,全球的社会和政治压力都在与日俱增。 上述这个例子让我们可以清楚地观察到在组织转型过程中各个元层面因素的依存关系:社会和生态层面的基本环境,即所谓的形势层面,既定的市场结构,即制度层面,以及在利基市场涌现出的创新和变化,这些层面的因素互相影响互。通常人们很难说清什么因素是触发组织需要转型的最根本原因,就如同经典的鸡生蛋还是蛋生鸡的问题。 欧盟委员会和其他政府现在已经开始履行绿色协议规定的义务,因此在制度层面启动了进一步的变革,这将影响现有的市场结构——这些法律措施都将成为变革的动力。迄今为止仅面向小众市场或尚未完全开发的可持续性的创新商机将有机会逐步在社会和经济上确立自己的地位,并将完全或部分取代既有的产品、流程、技术和商业模式。 例如,二氧化碳的排放定价上升导致近年来许多领域改用煤炭发电,或使用其他替代能源或技术,而这对气候特别有害。如果市场和政府可以做出改变,汽车共享、可回收材料以及利于气候中和的生产流程等创新和可持续概念将变得越来越重要,并推动转型进程向前发展。 中国对于实现全球二氧化碳排放目标非常重要。 您如何看待中国到2060年实现二氧化碳中和的政治决策? 国际社会已经来到了实现可持续发展目标的关键时刻。中国国家主席习近平最近宣布,未来将停止对海外煤电的投资,并在发展绿色能源方面给予发展中国家更多支持。中国已经认识到需要进一步深化可持续发展目标,以维持和扩大未来国际社会对中国产品的政治和社会接受度。此外,中国本身也在积极应对全球变暖的事实。一系列数据都表明了中国在这一问题上的雄心壮志和认真的态度:中国已成为世界上最大的电动汽车销售市场,可再生能源,例如太阳能和风能,正在显着增长。 中国决定到2060年实现气候中和经济,这对全球气候保护具有重大意义,因为中国是世界上最大的温室气体排放国;煤炭发电仍然是中国最重要的能源。为了实现这一目标,中国必须在接下来的几年内改革整个能源供应并重组其经济结构。因此,中国将对整个技术发展和全球经济产生决定性影响,因为我们知道中国政府将尽一切可能实现既定目标。 “中国实现气候中和的道路将对技术革新和全球经济产生重大影响。” 企业如何预测并应对变化,实现可持续发展? 在现今的商业模式中获得成功的公司,如果继续对这些全球发展视而不见,那么它们可能不再符合法律和社会的期望及要求,也因此不不会再对社会有利,进而逐步从市场消失。鉴于这些重大的变化,公司必须及早采用前瞻性的视角采取行动、预测变化。 核心问题是:在世界观、经济、生态、技术、社会、文化和健康等领域出现了哪些发展?我们在哪些点上看到了潜在的、难以预测的重大变化的? 企业不能再把与生态和社会的可持续性以及企业责任相关的行为仅作为面子工程,而要确保企业在其相关环境中获得必要的政治和社会认可。未来的法律法规也将对企业责任提出更严格的要求。因此,可持续性已成为公司战略定位不可或缺的一部分。通过“企业可持续发展战略图”,我们可以满足这一需求,帮助客户以前瞻性的视角将生态和社会经济维度纳入他们的战略工作中。 Robert A. Sedlák  是SEDLÁK & PARTNER的创始人兼首席执行官,华东师范大学客座教授和认证商业调解员。 Robert Sedlák 已在战略、组织和人员发展领域积累了30 余年的经验,是德国最著名的系统组织顾问之一,也是战略背景下组织转型方面的专家。他与上海华东师范大学共同创立了“华东师范大学信息通信技术系统变革与创新研究中心”。 Robert A. Sedlák 档案 我们助您启动可持续的结构化变革,成功地将您的组织定位在“循环经济”中,并使您的组织有能力进行持续的自我更新。  我们很乐意通过在线对话向您更深入地展示战略地图及其相关的应用领域,以及如何使用战略地图促进企业的可持续发展。 预约线上咨询 联系我们 电话咨询 欢迎电话垂询,获取更多细节信息 +86 21 24…

组织转型

组织转型战略、组织和人员层面的联动变革 您的组织准备好迎接未来了吗? 我们将与您一起为组织的成功转型制定独特方案,使贵司在快速发展的数字化、气候中和与可持续发展时代获得成功。从市场战略定位到组织文化的发展,我们将从各个层面促进贵司战略目标的实现,增强组织的竞争力。 作为一家以系统论为理论依据的咨询公司,赛德拉克旨在有针对性地将战略、组织和人员发展相互联系起来,从而有效地增强组织的弹性。领导力和组织文化是实现企业发展愿景和培养组织环境适应能力的决定性杠杆。因此,我们从一开始就主动将它们整合到咨询流程中。 利用系统智慧组织转型的决定性因素 组织转型是一个具有挑战性的过程,其成功与否本质上取决于管理者和员工是否理性和感性地理解战略目标并支持变革以实现这些目标。这适用于所有行业,无论是汽车行业、机械工程、IT、金融及行政部门、化工行业还是能源行业。作为干预架构的一部分,我们整合了战略、组织和人员层面的各项措施,从而在战略背景下实现成功转型: 塑造一个有吸引力的愿景 组织需要一个有意义且有吸引力的未来愿景,且需要让员工知道、理解并为此努力。愿景包括未来的企业形象和相关的战略定位。 市场、客户及环境分析 您对市场和客户的了解有多深? 我们收集有关市场发展、竞争优势、客户期望和潜力以及相关整体环境的有效数据,这些数据将被纳入战略制定流程或用于强化现有战略,帮助我们更清晰地了解市场环境。 制定战略地图 一项战略如果不被理解就无法实施。如果我们无法清楚地描述一项战略,别人便不可能理解它。战略地图提供了结构化与整体化框架,确保战略的清晰描述和落地实施。 管理与沟通流程 组织靠做出的决策维持运行。没有沟通,就没有决策;没有决策,业务就会停滞不前。引入合适的沟通平台和流程是保证组织在战略层面做出持续发展决策的重要因素。在这样的平台和流程内,相关人员可以充分讨论、反映并区分各种信息及组织所接收的外部刺激。 战略实施与有效性监测 战略的成功落地与否,需要组织清晰地监测战略措施执行的及时性、正确性,以及战略目标的实现程度。有效性监测工具从财务和客户的角度衡量战略目标的实现程度,而执行监测工具则从流程、学习和发展的角度衡量战略措施的执行程度。 增强创新能力的学习架构 将组织和人员的发展相互联系起来能使组织更轻松地应对环境的变化和日益增长的复杂性。合适的学习架构能确保员工随着组织的发展持续学习各项所需的技能:即在组织内部创造适当的框架条件,使员工可以不断适应变化的要求。 我们愿与您一起创建最优解决方案,确保贵司永续发展、基业长青。 [contact-form-popup button-text=”获取免费资讯” name=”Emily Lu” position=”企业通讯” image=”/wp-content/uploads/2019/11/Emily_333x333.jpg” phone=”+86 1861 6872 336″ email=”lu@sedlak-partner.de” contact-form-id=”24462″ title=”欢迎随时咨询!” subtitle=”了解更多赛德拉克的咨询模式与成功案例。”] 战略和组织文化同步发展实现组织转型 组织文化对组织的成功具有重大贡献。它深深植根于组织中,对组织的形象定位以及组织中的行为模式具有决定性的影响。因此,如果将组织文化纳入组织转型和战略流程中,其落地执行将更具成效。 组织文化通常是比较模糊的:通常,人们认为自己大致了解自己的文化是什么样的,但其实又无法用语言来描述清楚。 文化对日常工作的影响很少被人们注意到,并且在大多数情况下被低估了。 文化的改变不是一蹴而就的,但是有各种杠杆可以对组织文化产生潜在的影响。比如,战略制定中所包含的管理层的筛选及管理层级的规划就能对组织文化产生影响。 这一决策是众多影响组织文化的杠杆之一,它在很大程度上能影响组织内对于战略定位的接受度。 为了成功推行组织战略并实现转型,很重要的一点是让广大员工都了解组织所面临的的战略挑战。这有这样才能尽可能调动组织内的系统智慧来制定战略,并为成功的战略实施奠定基础。 作为一家经验丰富的系统性组织咨询公司,我们将组织文化及管理和沟通流程都纳入为每个客户特定开发的干预架构中,从而显着提高组织在战略背景下成功转型的可能性。 积极调动组织文化和组织中的系统智慧, 这是有效实现战略目标的必要因素。 与您一起塑造未来 任何一个组织都是独一无二的,这也是为什么我们一直以来根据客户的特定需求和客户公司独特的DNA,在其战略背景下定制我们的咨询服务。我们会分析您的发展需求,与您一起制定整体发展计划,有针对性地制定战略和组织转型规划。 组织转型的变量 战略复盘 复盘当前的战略定位,考虑当前市场发展、气候中和及数字化等因素的趋势和要求,并从核心价值观、财务、客户、流程以及学习和发展等角度的对战略地图进行审查 (“赋能”)。 周期: 1-2日工作坊 成果: 战略定位具体化 关于战略推行和组织愿景的行动建议…

New Work 以及对领导力的新要求

新的工作形式和领导力 新冠疫情让人们对更灵活的工作模式抱持更开放的态度,这些模式为员工提供更多自由,同时也要求他们承担更多个人责任。许多组织正在接受New Work的元素。在日益动荡的商业环境中,这是暂时的趋势还是必然的改变? 后疫情时代New Work模式相关文档下载 新的工作形式和领导力 新冠疫情让人们对更灵活的工作模式抱持更开放的态度,这些模式为员工提供更多自由,同时也要求他们承担更多个人责任。许多组织正在接受New Work的元素。在日益动荡的商业环境中,这是暂时的趋势还是必然的改变? 后疫情时代New Work模式相关文档下载New Work – 短暂趋势? New Work一直是组织发展中最被炒作的流行语之一,而不仅仅是自新冠疫情以来。无数的培训形式、专业文章或社交媒体帖子都将New Work、工作 4.0、敏捷性、组织弹性和类似的流行语,作为有希望帮助应对各种规模组织环境中日益增长的复杂性的答案。这其中通常伴随着对组织环境的轻视,而这是我们作为系统性组织顾问所质疑的。但这些术语目前受到的关注恰恰也表明我们组织存在着严重的发展问题,需要有人专门去解决这个问题。 最迟到2020年年中,绝大多数组织都清楚地表明,他们的工作环境不仅已经发生了变化,而且未来还需要不同的工作模式,以跟上日益复杂的环境。 New Work的概念远远超出了移动办公、数字工具和创意工作空间:这个概念描述了我们工作环境的根本变化,它提供了新的可能性,同时也对组织、管理层和员工提出了新的要求。 New Work在实践和组织分工中意味着什么?组织必须设置扁平化的管理架构吗?管理者愿意下放权利吗?员工如何更独立地工作?如何确保管理者能自由地做出决策,同时符合组织的战略目标?如何让员工承担更多的个人责任——又要如何让管理层转交更多的责任? 与赛德拉克的顾问就企业文化和New Work的话题安排免费在线对话,了解如何在组织中有针对性地实施New Work和现代工作形式的元素,以及需要应对的挑战。 [contact-form-popup button-text=”获取免费资讯” name=”Emily Lu” position=”企业通讯” image=”/wp-content/uploads/2019/11/Emily_333x333.jpg” phone=”+86 186 168 723 36″ email=”lu@sedlak-partner.de” contact-form-id=”24462″ title=”欢迎随时咨询!” subtitle=”了解更多赛德拉克的咨询模式与成功案例。”] 虚拟和有意义的领导力是同一枚硬币的两面 工作与生活的融合早已取代了工作与生活的平衡。经典的朝九晚五模式已经过时了。我们生活在一个很难明确区分私人生活和工作的时代——需要新的、更灵活的方式去组织工作。西方世界从前的工业社会现在更确切地说应该称为知识社会。知识工作所需的逻辑与流水线工作不同,对领导力的理解也要与时俱进。 我们的工作模式变得越来越混合,移动办公也变得理所当然。即使在疫情过后,仍有超过半数的公司希望坚持更灵活和混合的办公模式。 但虚拟领导力如何得以成功?现代领导力有哪些要素? 对于许多组织学专家来说,很明确的一点是:我们需要信任员工的自主能力,也需要一个经过沟通后达成共识的有吸引力的组织愿景,以激励员工为实现战略目标做出贡献。 现代管理不再是控制和管理,而是依赖于共同定义的目标和透明并获得共识的评估标准。如果组织的架构能够促进员工一起参与组织目标的制定与达成,这样的架构就能支持员工的自主管理(不论他们在哪里工作),减轻管理人员的负担,从而为人际管理任务(包括通过线上沟通渠道)创造空间。 New Work – 定义与分类 “New Work”一词最初可以追溯到社会哲学家弗里斯约夫·伯格曼 (Frithjof Bergmann),他在 1970…

访谈:平等的合作

ROBERT A. SEDLÁK教授访谈赛德拉克CEO | 华东师范大学客座教授“深入变革需要平等合作” 自2018年8月以来,赛德拉克一直陪伴着总部位于杜伊斯堡的供应链与运输公司 DVV 制定与公司未来相关的 DVVision 计划。在 DVVision 计划框架内,DVV 集团总部、各事业部以及公司各个层级的所有员工共同努力,旨在从早期阶段识别公司所面临的挑战、发展机会和市场趋势,并从各方面着手调整以使公司适应这样的发展。 在本期采访中,Robert教授从流程顾问的角度描述了 DVV集团近年来通过DVVision项目展开的深刻变革。 本次采访内容已在 DVV集团网站 上发布 SEDLÁK教授,请问当您在2018年承接这一变革转型项目时,您是如何看待DVV集团的? DVV集团在很大程度上依靠先前的重组计划来降低成本。尽管财务状况堪忧,但该集团依然非常成功地在市场上站稳了脚跟,成为了行业领导者。 集团内部几十年来构建的架构和流程受到其垄断地位的强烈影响。 我们当时面临的一个关键问题是:集团打算如何利用已识别的新业务机会,即便无法大规模创收,但至少可以在未来逐渐抵消核心业务造成的收入损失? 大多数转型和变革流程无法带来预期的结果,甚至惨遭失败。 根据您的经验,在转型流程中什么是重要的? 首先重要的是在项目之初要确定该项目涉及什么程度的变革。DVVision与先前已经成功完成的重组计划有着不同的目标和逻辑。我们将DVVision这样的变革项目称之为三级变革。这种变革的逻辑与重组计划有着本质的差异,重组计划的目标仅仅是将公司从长期的“不良成本”中解放出来。 “重组和改编是为了剔除不增值的东西,而在三级变革中,我们关注于组织如何在未来创造价值以及必须为此创造哪些先决条件的问题。” 三级变革是通过战略定位以及适当的组织架构保持公司在市场上的竞争力,并在中长期创造新业务。 重组和改编是为了剔除非增值产品、系统、流程、架构等,而在三级变革中,我们关注于组织如何在未来创造价值以及必须为此创造哪些先决条件的问题。因为我们知道,从长远来看,削减成本并非一种商业模式,无法帮助提高公司的竞争力。 但要使三级变革项目获得成功,必须满足一些条件。 具体指哪些条件呢? 如果公司已经意识到维持现状只会导致自身陷入困境,那就需要三级变革的帮助了。面对如此深远的变革,需要仔细分析组织过去提出的此类“不合理要求”的经历。对此,首先需要明确变革的原因,即需要解决的问题。这些问题需要清晰明确,以便能够接受并为变革之路最好准备。 您为何如此确定 DVVISION 能为公司带来预想的变化? DVVision被定义为最高管理层的责任——这是深刻转型流程取得成功的重要先决条件。 公司执行董事会、管理层和员工代表都看到了该计划的必要性,并以切实和持续的方式支持该计划。DVVision被设计为几乎所有员工都可以参与的项目。该计划拥有适当的沟通机制,对于“做什么”、“如何做”以及“什么时候做”等重要信息都能确保公开透明。 “DVVision被定义为最高管理层的责任——这是深刻转型流程去的成功的重要先决条件” 您在之前的采访中提过,组织无法从外部开始变革。您能否更详细地解释这一点,并描述这对DVVision意味着什么? 根据对系统论的理解,我们将组织视为高度复杂的社会系统。 从这个意义上说,组织不并非由部门和人员等各个要素组成,而是由这些要素之间的关系组成:组织内的各个部门如何工作并相互沟通以实现其各自的目标以及组织的总体目标 – 从而确保他们的存在。 在与环境交互过程中,组织只会察觉到看上去与自身存亡以及主营业务相关的内容。这对于组织的稳定性并在动荡时期维持运营是极其必要的——如果组织对来自环境的每一种刺激、每一个事件都做出反应,那么它就无法维持运行。 因此,组织有一套机制来选择哪些外部刺激需要吸收并处理。 这种在结构和操作上都相对封闭的流程受外部的影响非常有限。 对于DVVision计划,这意味着我们作为顾问只能从外部间接影响这个流程——只有组织中的参与者才能从本质上改变它。出于这个原因,我们为DVV提供定制的可以促成其变革的“外部刺激”。 如此,参与该流程的DVV员工便可以使用这些“刺激”来实施必要的变革。 “如果组织对来自环境的每一种刺激、每一个事件都做出反应,那么他就无法维持运行。因此,组织有一套机制来选择哪些外部刺激需要吸收并处理。” 这对DVV具体意味着什么? 我们首先要具备一种态度,即我们在组织中经历和观察到的一切都有其存在的合理原因,而我们需要首先去理解这个原因。 另外重要的一点是,变革必须是组织内部发起的,必须始终从内之外实施变革。 此外,它需要组织的管理人员、主要参与者和员工之间密切合​​作,在平等的基础上进行沟通和行动。 由DVV员工代表和外部顾问组成的工作小组就是我们所说的咨询系统小组。变革始于这些咨询系统小组。它们从技术和社会学角度出发,以适当的时间顺序,对问题进行合理的争议、商讨、处理,并做出决定。 如果这些决定可以由组织成员在内部推行实施,那么组织内就会发生实际的变化。 为了变革的持续推行,公司管理层也需要参与到咨询系统小组中来。这样,一些关键议题和过去可能被视作禁忌的话题也可以在平等的基础上公开讨论。…

组织弹性

组织弹性 想要在当今商业世界多变的条件下成功生存的组织必须能够在保证稳定性的同时兼具灵活性。这样的组织可以在早期识别风险、机遇和自身弱点,并能够利用内外部的资源推动变革。组织科学家将这些能力称为组织弹性。 组织弹性 想要在当今商业世界多变的条件下成功生存的组织必须能够在保证稳定性的同时兼具灵活性。这样的组织可以在早期识别风险、机遇和自身弱点,并能够利用内外部的资源推动变革。组织科学家将这些能力称为组织弹性。 组织弹性 – 定义 国际标准化组织已经总结了弹性组织的基本原则、属性和发展过程。相应的标准包含组织弹性的定义: „组织弹性是组织吸收相关环境变化并适应这些变化以实现战略目标、持续发展并在未来保持活力的能力。有弹性的组织可以预测变化并减轻其对自身的影响、也善于利用组织内外的由变化带来的机会与威胁。“ – ISO标准 22316:2017, 赛德拉克翻译 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 联系我们组织弹性的重要性 没有任何组织可以避免危机——新冠疫情已经迅速向我们展示了当组织无法跟上其相关环境的动态发展时会发生什么。 长期以来,快速灵活地应对不断变化的环境条件的能力被看做是组织取得成功的重要因素。一方面,销售和采购市场的需求正在不断变化且速度不断加快。另一方面,由于数字化和市场的复杂性,创新周期也显著加快。面对快速竞争,组织面临着开发全新的创造性的解决方案的挑战,以便继续满足其涉众的需求。 在很多组织中,管理层已经做得非常好并开发了有吸引力的概念。但这些持续的调整过程会耗费组织大量的精力。期望的结果往往无法实现,或一旦实现便立即再次受到质疑。这让无论是管理者还是员工都感到心力交瘁。 而有弹性的组织,由于领导层更注重于发展组织适应变化与变革能力的必要的条件,因此可以更轻松地应对这些变化与适应过程。 增强组织弹性 组织弹性的发展影响所有组织领域,如果没有战略、组织和人员发展几个模块的相互协调,就无法实现。战略主题,组织和人员领域,以及领导力和企业文化是相互依存的。孤立地考虑各个领域,尤其是在组织弹性的发展和维护方面,是不合适的。 作为一家系统性的组织咨询公司,我们在处理组织内部这些相互依赖的领域方面有着丰富的经验。我们将支持公司有针对性地协调与组织弹性相关的各项因素,增强组织弹性。 组织弹性的因素和作用领域 描绘有吸引力未来愿景 真实的未来图景可以增强组织的弹性。一个公司上下认可的令人向往的愿景,可以为协作过程提供指导方向,也是组织创新的动力。 良好沟通过的可执行的未来愿景能让各个组织领域和员工明确对实现战略目标的贡献,从而帮助制定明确的绩效激励措施。 运用现有的系统智慧 有弹性的组织在处理未来问题时,会将内外部的知识相互联系起来,使用现有的系统智慧来管理不确定性、塑造组织的未来。 系统智慧不仅被用于对未来发展做出假设、推导,也能被用于评估机会与风险以及制定有吸引力和可行性的未来愿景方面。 培养未来的生存能力 除了有意义的领导力之外,组织弹性还需要为前瞻性自我更新建立合适的组织架构与日程惯例,从而增强组织对外部变化和意外影响的抵抗力和适应性。 管理人员必须密切关注组织环境的变化,并根据这些变化调整组织内的架构和惯例。管理的首要任务不再是维持正常运作,而是对所选择路径上的刺激、偏差进行把控,并保持质疑的态度。 将人员与组织发展相结合 成功将人员与组织发展结合起来的组织可以更轻松地管理变革并应对环境中的不确定性和日益增强的复杂性 组织需要建立学习架构,以实现人员和组织的协调发展。管理层、各团队和部门之间的关系建立与管理显得尤为重要。 有意义的领导力 弹性组织依赖于员工有能力在组织价值链框架内对工作目的进行分类与思考。因此,有意义的领导力——符合New Work的要求——也是组织弹性的核心。 今天的员工需要并希望了解他们为什么从事某项特定工作。 在这种情况下,仅仅解释工作分配及其含义是不够的——理想情况下,团队还需要一起制定组织领域的目标,及其对价值创造能做的贡献。 建立正向的容错文化 有弹性的组织实际上会创造空间来尝试新的协作方法、新的架构概念和创新流程。有一点很清楚:任何尝试新事物的人都可能犯错。因此,组织弹性需要在协作发展的过程中设定容错区域并促进心理安全。 这创造了一种氛围,员工可以在这样的氛围中相互学习,共同扩展技能,从而实现个人发展。 支持敏捷的工作形式 在有弹性的组织中,敏捷性和灵活性取代了控制和监管,这使组织能够主动、长期和适当地处理不断变化的需求。组织敏捷性只有通过现代的敏捷的方法将之发展: 如果一个组织具有能力来识别所需解决方案和相应解决方案路径的不确定性,并能熟练有效地使用敏捷工作方法应对这些挑战,那么该组织就是敏捷且具有创新能力的。 这还包括能够根据现实情况建立或推翻支持敏捷工作方式的组织架构。 二元管理 组织层面的弹性需要二元管理的能力,一方面可以带领组织安全度过危机,另一方面为经济重建做准备。…

企业文化发展

企业文化的发展需要一个起点:当我们有了系统文化指南,就可以衡量企业文化,为企业文化的发展创造条件 下载文档 企业文化的发展需要一个起点:当我们有了系统文化指南,就可以衡量企业文化,为企业文化的发展创造条件 下载文档 打开企业文化的黑匣子 企业文化对组织的行为协调起着至关重要的影响。它会影响员工的决策、动机和凝聚力、绩效等,也可能成为创新、战略或其他重大变革过程中的决定性因素。如果企业的变革计划不能与企业文化对接,则变革流程极有可能无法成功。 围绕企业文化和文化变革的两项主要挑战是: 很多组织甚至都没有意识到自己的文化。通常只有在一些惯例被打破的时候人们才会意识到文化。大家虽然对现行的企业文化有一个大致的印象,但却无法用语言具体清晰地表述出来 企业文化的发展不是一蹴而就的,也无法按部就班地发生 因此,成功转变文化的第一步是通过对现有文化的诊断, 来了解目标与现实的差距——即要打开企业文化的黑匣子,对文化进行解码。 下载相关文档 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 [contact-form-popup button-text=”获取免费资讯” name=”Emily Lu” position=”企业通讯” image=”/wp-content/uploads/2019/11/Emily_333x333.jpg” phone=”+86 186 168 723 36″ email=”lu@sedlak-partner.de” contact-form-id=”24462″ title=”欢迎随时咨询!” subtitle=”了解更多赛德拉克的咨询模式与成功案例。”] 当市场状况改变时,公司不仅需要进行战略调整,其自身的文化也必须随之改变。这是确保公司内部变革流程得到全体员工支持并取得成功的唯一途径。 Robert A. Sedlák 赛德拉克 CEO | 华东师范大学客座教授 企业文化在组织的日常工作中起着什么作用?何时发展企业文化更有意义? 从系统论的角度来看,决策是组织内最重要的沟通时间:企业只要存在,就需要不断做决策。 每个组织都会在自身特有的框架前提内做出决策。系统理论家尼克拉斯·卢曼将这些前提区分为可定的决策前提和不定的决策前提:组织可以设计或改变其可定的决策前提,这其中包括企业战略、沟通及汇报制度,或人事决策。而不定的决策前提,如价值观、基本信仰、沟通与行为模式,或简而言之与企业文化相关的一切,是无法进行直接的人为影响的。 企业文化中也包含了一些非官方的行为模式和期望,这些模式和期望是随着时间的推移独立发展出来的,也被员工认为是理所当然的。它是组织内部合作的游戏规则,极大地程度上塑造了公司的行为准则。然而,人们通常只在这些游戏规则被违反时才会对其有意识——这样的情况经常发生在新员工身上。通常员工都能迅速适应企业文化,因为违反游戏规则会导致受到“制裁”。 一般而言,企业文化没有好坏之分——每家公司都有合适自己的文化。由于企业文化是基于企业历史发展而来的,且有固化倾向,可能会成为企业变革及效率提升的阻碍。这种情况下,企业就需要进行文化变革。 系统文化指南可以帮助企业解码公司文化现状,将之变得具体、明确,使之后的变革有的放矢。 系统文化指南背景信息 点击下载系统文化指南电子文档 您可通过本文档进一步了解文化分析与系统文化指南,指导组织文化的发展。 先生女士 我们期待通过在线对话向您进一步介绍系统文化指南的相关信息。期待与您的会面!  [contact-form-popup button-text=”预约线上咨询”…

组织变革能力

组织如何进行变革?战略、组织与人员三元素在变革中分别扮演什么角色? 快速、灵活适应不断变化的环境的能力一直以来都越被视为组织成功的重要因素。2020 年以来我们更是不断看到,当组织无法跟上周围环境动态发展的脚步时会产生怎样严重的后果。 除了促使人们加强防疫措施或部署更广泛的供应链之外,新冠疫情也在很大程度上被证明是当前数字化等新兴领域发展的催化剂。随着环境的加速变化,组织也需要更密切地注意周围环境,尽可能在早期阶段识别是否有变革的需求或者新机会的出现。为此,我们需要正确的观察模式以及明智的跟进方法。 危中总是藏这机:我们看到了许多组织利用了当前的机会,正在以创造性、创新型的解决方案不断给市场带来惊喜。当然也存在另外一部分组织,其中不乏一些老牌公司,只能竭力挽救其商业模式或逐步将其与新常态接轨。事实证明,公司并非大才能赢得市场,而是要能够迅速适应环境变化。 为何如此? 如果组织对环境变化反应灵敏,找到解决社会发展需求和瓶颈的宝贵解决方案,并以恰当的方式提供这些解决方案,那么它们就成功了。反之,当这些需求不再存在或发生改变,或组织无法再为它们提供适当的解决办法时,组织就会消失。 伴随着每一次危机都会出现赢家和输家。赢家常常是具有创新想法并能迅速将其付诸实践的企业家们,而不仅仅是那些大公司。 如何运用组织变革这项工具? 客户和市场的需求在不断变化着。因此,对相关环境的仔细监测于组织而言至关重要——只有这样,组织才能感知变化,及早识别行动需求和机会,并制定相应的解决方案。 可惜众多案例表明,这是说起来容易做起来难。 管理层通常已经在做很多工作,并开发出了很优秀的变革理念。然而这些变革项目在执行过程中往往失败,无法达到预期效果。这不仅导致了管理者与员工的失望、厌倦和疲惫,也使组织承担了很大代价。 组织的盲点 一个组织只会看到它能看到的而忽视它没看到的。 公司一般都拥有根深蒂固的监控和评估模式,这有利于维护组织的正常运行与长期稳定性。但从另一个角度看,这些既定的监控或评估模式可能导致组织无法获取环境中相关变化的信号,或长期否定这些信号的含义。我们称之为组织的盲点。您可以在我们的另一篇文章 实践中的系统理论中具体阅读组织如何抵御这类风险。. 如何推进变革项目?战略、组织和人员三元素整合的意义何在? 免费获取我们为您准备的成功变革流程相关资料,阅读更多详细内容。 女士先生 有效链接战略、组织和人员 组织中变革项目不成功的原因通常是因为该项目没有将组织作为一个整体考虑在内。例如,战略的变革常常会需要调整组织架构。此外,管理层与员工也都可能需要为新的工作内容或其他流程做好准备。所有变革项目,尤其是在涉及深入的组织转型过程时,必须将所有因素都考虑在内。战略、组织与人才发展的有效整合对于变革项目的成功设计及执行是不可或缺的。 此外,在变革目标与企业文化之间建立一种连接也很重要,因为如果两者存在巨大差异,企业文化可能会阻碍变革项目的推进,甚至导致其失败。如果当前的企业文化限制了公司的业绩发展,那么将企业文化发展提上议程对组织而言意义重大。其次,在所有变革流程中,管理层作为变革的引领者与榜样,对项目的成败起着决定性的作用。因此,作为变革的引领者,管理层必须积极参与所有流程,才能在各个组织层级实现变革。 改变不等于变革 变革在组织内或以不同维度不同方式呈现。我们将不同变革划分为三个层级:   一级变革: 组织自然优化的调整,例如引入新软件 二级变革: 应对棘手的变化,例如危机处理或发现需要进行组织架构调整。 三级变革: 提高组织的学习和适应能力,使其能在早期阶段发现问题及时调整,避免不得已的彻底重组。这一方面可以通过基因性转变,另一方面可以通过前瞻性的自我更新来实现。   为了成功地规划和实施三级变革,企业必须考虑战略、组织、人员、领导力和文化这五个要素。我们很乐意与您分享30多年来在各行业和各类组织累积的经验,确保您的组织在未来的成功发展。 一些有助于增强组织变革能力的项目 组织 前瞻性自我更新 了解更多 学习型 组织 了解更多 组织的 人才战略 了解更多我们的咨询服务 战略、组织和人员三要素对于公司的成功转型而言至关重要。我们为您提供一站式服务,并由专家陪伴实现您需要的转型。 企业战略 面对瞬息万变的市场,我们愿与您携手规划前瞻战略,塑造成功未来。 组织规划 我们愿与您共同探讨更适合贵司的组织形式。 人力资源 通过创新的人力资源解决方案确保组织的长期绩效。 领导力 构建领导力,使组织有能力持续自我调整以应对未来的挑战。 企业文化 符合组织战略目标的文化可显著提高组织绩效。 我们将为您设计全新的实用的解决方案…

Kundensegmentierung

中国市场调研与创新客户细分

2014年6月,赛德拉克在中国为一位长期客户进行了市场研究。调查的重点是对细分市场的评估,以及确定未来业务成功的机会和风险。 细分市场 我们与客户的市场部管理人员就调研结果进行了深入讨论,进而得出了产品组合分析,帮助公司确定未来最具吸引力的细分市场。这个分析让客户看清了中国哪些细分市场需要优先处理,哪些是可以忽略的。 我们与客户一起找到了”我们想在哪里取得增长?哪里可以获得增长?” 这个问题的答案。但这只是第一步。我们还需要找出哪些客户群可以帮助公司挖掘潜力,提升现有业绩。因此我们使用了IKS——创新型客户细分这个工具。 客户细分 在进行市场调研的同时,我们还为客户公司准备了量身定制的客户调查,以确定现有其客户群的特征,以及各客户群的最低期望和差异化潜力。 随后我们在线上平台公布了这份客户调查表。在与客户公司的密切合作下,我们首先选定了100多家可能影响购买决策的大客户内部大约400名关键人员。 随后,我们邀请这些被选定的受调者会面并向他们解释此次调研的目的和作用,以确保他们可以参与调研。随后,我们发送了在线调查表。最终,参与调查的人员比例远超了我们预期,得到了超过70%的有效数据。随后我们生成了有价值的分析数据帮助客户公司确定现有客户群的具体特征。 客户调研结果 根据调研结果,在我们在优先细分市场中确定了八个具有不同特征的客户群。每个客户群对产品和服务组合、时间条件、价格条件、免费服务的偏差容差、关系管理以及品牌形象都有特定的期望。调研结果帮助客户公司快速明确了各客户群存在的潜力以及如何利用这些潜力。 规划战略地图 当所有客户群的价值主张确定之后,我们就可以规划战略地图了。战略地图一直以来备受客户赞赏,因为它有助于在财务视角、客户视角(包括市场和客户细分)和内部流程视角(包括绩效创造、客户管理、创新和社交流程、设置框架条件)之间建立清晰的因果关系链。 市场和客户分析结果 在第一个里程碑结束时,我们找到了以下问题的明确答案: 哪些细分市场具有最大的潜力? 我们在哪些细分市场具有竞争力? 从最低期望和差异化潜力角度看,细分市场中有哪些不同的客户群? 哪些市场和客户群需要被高度重视? 从产品组合、时间条件、价格条件、服务、关系管理、品牌形象方面看,我们应该为每个客户群提供怎样的服务? 在客户管理工作方面,我们需要改善哪些内部环节以确保成功服务不同的客户群? 我们需要在内部执行哪些措施,以确保向每个客户群交付给其预期服务? 为了达成设定目标,谁需要在什么时间点做什么? 项目过程中客户公司管理层最重要的发现之一是,现有的市场潜力比原先设想的要大出很多倍。他们也清楚知道了应该如何对待不同的客户群。 所有工作坊使用英语进行,中文翻译。对于中国员工而言,他们也能很好的理解工作坊内容,并且积极地参与中文的小组讨论环节 调研与工作坊环节结束之后便是各项计划措施的落地过程,以达到将销售额和利润至少翻一番的目的。