企业可持续发展战略地图

企业可持续发展战略地图目标 | 环境 | 员工 | 利润 在瞬息万变的世界中,拥有正确的定位于企业而言是至关重要的。 通过我们的企业可持续发展战略图,我们将会与您一起,结合财务、生态与社会要求和目标,以及其他相关战略杠杆,制定适合贵司的战略。 期待与您携手,有目标地可持续地推进企业发展。 [contact-form-popup button-text=”获取免费资讯” name=”Emily Lu” position=”企业通讯” image=”/wp-content/uploads/2019/11/Emily_333x333.jpg” phone=”+86 1861 6872 336″ email=”lu@sedlak-partner.de” contact-form-id=”24462″ title=”欢迎随时咨询!” subtitle=”了解更多赛德拉克的咨询模式与成功案例。”] 企业未来发展的战略规划 只有当一个组织清楚地知道自己需要什么、目标是什么的时候,它才能有针对性地使用其资源并获得长远成功。合适的战略规划能为企业的日常运营指明方向,保证企业在不稳定的环境中也能保持决策能力。 对于企业责任和可持续发展问题也是同样的道理,管理层和员工在这些方面也需要明确的方向。如今的企业在可持续发展这点上不能停留在纸上谈兵,而是必须付诸行动,言行合一。否则客户、员工和其他涉众都会很快感觉到企业仅仅是在作秀,企业也会因此付出代价。 只有在这些战略定位能在企业内实际落地、理解和内化时,才能给予管理层和员工在可持续性问题上的可信度和发言权。出于这个原因,我们根据在卡普兰和诺顿的“经典战略地图”基础上,拓展了更多视角,为在战略背景不同观点的结合提供有效工具。 与我们一起塑造未来 企业可持续发展战略地图 什么是战略地图?战略地图是用于描述和实施战略的结构化综合框架。它从以下几个方面将抽象的战略以及各杠杆之间的显性效应关系作出可视化呈现: 财务 客户 流程 “赋能” (学习/发展) 除此之外,企业可持续发展战略地图还包括以下两个额外的维度: 价值观 环境 企业可持续发展战略地图 目标 | 环境 | 员工 | 利润 © 2022 SEDLÁK & PARTNER – 企业可持续发展战略图的简化图示,依据卡普兰和诺顿2020年最新版平衡积分卡创作 战略地图提供什么附加价值?如果不能被充分理解且无法落地执行,那么再好的战略也是徒劳。因此极为重要的一点是,我们需要让所有员工都充分了解一项战略,并知道这项战略会如何影响他们的日常工作。战略地图在这一点上大有益处。…

组织转型

组织转型战略、组织和人员层面的联动变革 您的组织准备好迎接未来了吗? 我们将与您一起为组织的成功转型制定独特方案,使贵司在快速发展的数字化、气候中和与可持续发展时代获得成功。从市场战略定位到组织文化的发展,我们将从各个层面促进贵司战略目标的实现,增强组织的竞争力。 作为一家以系统论为理论依据的咨询公司,赛德拉克旨在有针对性地将战略、组织和人员发展相互联系起来,从而有效地增强组织的弹性。领导力和组织文化是实现企业发展愿景和培养组织环境适应能力的决定性杠杆。因此,我们从一开始就主动将它们整合到咨询流程中。 利用系统智慧组织转型的决定性因素 组织转型是一个具有挑战性的过程,其成功与否本质上取决于管理者和员工是否理性和感性地理解战略目标并支持变革以实现这些目标。这适用于所有行业,无论是汽车行业、机械工程、IT、金融及行政部门、化工行业还是能源行业。作为干预架构的一部分,我们整合了战略、组织和人员层面的各项措施,从而在战略背景下实现成功转型: 塑造一个有吸引力的愿景 组织需要一个有意义且有吸引力的未来愿景,且需要让员工知道、理解并为此努力。愿景包括未来的企业形象和相关的战略定位。 市场、客户及环境分析 您对市场和客户的了解有多深? 我们收集有关市场发展、竞争优势、客户期望和潜力以及相关整体环境的有效数据,这些数据将被纳入战略制定流程或用于强化现有战略,帮助我们更清晰地了解市场环境。 制定战略地图 一项战略如果不被理解就无法实施。如果我们无法清楚地描述一项战略,别人便不可能理解它。战略地图提供了结构化与整体化框架,确保战略的清晰描述和落地实施。 管理与沟通流程 组织靠做出的决策维持运行。没有沟通,就没有决策;没有决策,业务就会停滞不前。引入合适的沟通平台和流程是保证组织在战略层面做出持续发展决策的重要因素。在这样的平台和流程内,相关人员可以充分讨论、反映并区分各种信息及组织所接收的外部刺激。 战略实施与有效性监测 战略的成功落地与否,需要组织清晰地监测战略措施执行的及时性、正确性,以及战略目标的实现程度。有效性监测工具从财务和客户的角度衡量战略目标的实现程度,而执行监测工具则从流程、学习和发展的角度衡量战略措施的执行程度。 增强创新能力的学习架构 将组织和人员的发展相互联系起来能使组织更轻松地应对环境的变化和日益增长的复杂性。合适的学习架构能确保员工随着组织的发展持续学习各项所需的技能:即在组织内部创造适当的框架条件,使员工可以不断适应变化的要求。 我们愿与您一起创建最优解决方案,确保贵司永续发展、基业长青。 [contact-form-popup button-text=”获取免费资讯” name=”Emily Lu” position=”企业通讯” image=”/wp-content/uploads/2019/11/Emily_333x333.jpg” phone=”+86 1861 6872 336″ email=”lu@sedlak-partner.de” contact-form-id=”24462″ title=”欢迎随时咨询!” subtitle=”了解更多赛德拉克的咨询模式与成功案例。”] 战略和组织文化同步发展实现组织转型 组织文化对组织的成功具有重大贡献。它深深植根于组织中,对组织的形象定位以及组织中的行为模式具有决定性的影响。因此,如果将组织文化纳入组织转型和战略流程中,其落地执行将更具成效。 组织文化通常是比较模糊的:通常,人们认为自己大致了解自己的文化是什么样的,但其实又无法用语言来描述清楚。 文化对日常工作的影响很少被人们注意到,并且在大多数情况下被低估了。 文化的改变不是一蹴而就的,但是有各种杠杆可以对组织文化产生潜在的影响。比如,战略制定中所包含的管理层的筛选及管理层级的规划就能对组织文化产生影响。 这一决策是众多影响组织文化的杠杆之一,它在很大程度上能影响组织内对于战略定位的接受度。 为了成功推行组织战略并实现转型,很重要的一点是让广大员工都了解组织所面临的的战略挑战。这有这样才能尽可能调动组织内的系统智慧来制定战略,并为成功的战略实施奠定基础。 作为一家经验丰富的系统性组织咨询公司,我们将组织文化及管理和沟通流程都纳入为每个客户特定开发的干预架构中,从而显着提高组织在战略背景下成功转型的可能性。 积极调动组织文化和组织中的系统智慧, 这是有效实现战略目标的必要因素。 与您一起塑造未来 任何一个组织都是独一无二的,这也是为什么我们一直以来根据客户的特定需求和客户公司独特的DNA,在其战略背景下定制我们的咨询服务。我们会分析您的发展需求,与您一起制定整体发展计划,有针对性地制定战略和组织转型规划。 组织转型的变量 战略复盘 复盘当前的战略定位,考虑当前市场发展、气候中和及数字化等因素的趋势和要求,并从核心价值观、财务、客户、流程以及学习和发展等角度的对战略地图进行审查 (“赋能”)。 周期: 1-2日工作坊 成果: 战略定位具体化 关于战略推行和组织愿景的行动建议…

New Work 以及对领导力的新要求

新的工作形式和领导力 新冠疫情让人们对更灵活的工作模式抱持更开放的态度,这些模式为员工提供更多自由,同时也要求他们承担更多个人责任。许多组织正在接受New Work的元素。在日益动荡的商业环境中,这是暂时的趋势还是必然的改变? 后疫情时代New Work模式相关文档下载 新的工作形式和领导力 新冠疫情让人们对更灵活的工作模式抱持更开放的态度,这些模式为员工提供更多自由,同时也要求他们承担更多个人责任。许多组织正在接受New Work的元素。在日益动荡的商业环境中,这是暂时的趋势还是必然的改变? 后疫情时代New Work模式相关文档下载New Work – 短暂趋势? New Work一直是组织发展中最被炒作的流行语之一,而不仅仅是自新冠疫情以来。无数的培训形式、专业文章或社交媒体帖子都将New Work、工作 4.0、敏捷性、组织弹性和类似的流行语,作为有希望帮助应对各种规模组织环境中日益增长的复杂性的答案。这其中通常伴随着对组织环境的轻视,而这是我们作为系统性组织顾问所质疑的。但这些术语目前受到的关注恰恰也表明我们组织存在着严重的发展问题,需要有人专门去解决这个问题。 最迟到2020年年中,绝大多数组织都清楚地表明,他们的工作环境不仅已经发生了变化,而且未来还需要不同的工作模式,以跟上日益复杂的环境。 New Work的概念远远超出了移动办公、数字工具和创意工作空间:这个概念描述了我们工作环境的根本变化,它提供了新的可能性,同时也对组织、管理层和员工提出了新的要求。 New Work在实践和组织分工中意味着什么?组织必须设置扁平化的管理架构吗?管理者愿意下放权利吗?员工如何更独立地工作?如何确保管理者能自由地做出决策,同时符合组织的战略目标?如何让员工承担更多的个人责任——又要如何让管理层转交更多的责任? 与赛德拉克的顾问就企业文化和New Work的话题安排免费在线对话,了解如何在组织中有针对性地实施New Work和现代工作形式的元素,以及需要应对的挑战。 [contact-form-popup button-text=”获取免费资讯” name=”Emily Lu” position=”企业通讯” image=”/wp-content/uploads/2019/11/Emily_333x333.jpg” phone=”+86 186 168 723 36″ email=”lu@sedlak-partner.de” contact-form-id=”24462″ title=”欢迎随时咨询!” subtitle=”了解更多赛德拉克的咨询模式与成功案例。”] 虚拟和有意义的领导力是同一枚硬币的两面 工作与生活的融合早已取代了工作与生活的平衡。经典的朝九晚五模式已经过时了。我们生活在一个很难明确区分私人生活和工作的时代——需要新的、更灵活的方式去组织工作。西方世界从前的工业社会现在更确切地说应该称为知识社会。知识工作所需的逻辑与流水线工作不同,对领导力的理解也要与时俱进。 我们的工作模式变得越来越混合,移动办公也变得理所当然。即使在疫情过后,仍有超过半数的公司希望坚持更灵活和混合的办公模式。 但虚拟领导力如何得以成功?现代领导力有哪些要素? 对于许多组织学专家来说,很明确的一点是:我们需要信任员工的自主能力,也需要一个经过沟通后达成共识的有吸引力的组织愿景,以激励员工为实现战略目标做出贡献。 现代管理不再是控制和管理,而是依赖于共同定义的目标和透明并获得共识的评估标准。如果组织的架构能够促进员工一起参与组织目标的制定与达成,这样的架构就能支持员工的自主管理(不论他们在哪里工作),减轻管理人员的负担,从而为人际管理任务(包括通过线上沟通渠道)创造空间。 New Work – 定义与分类 “New Work”一词最初可以追溯到社会哲学家弗里斯约夫·伯格曼 (Frithjof Bergmann),他在 1970…

人力资源业务合作伙伴与赋能者

从僵化的行政职能到积极为组织创造价值的部门:疫情的考验更凸显了当今的人力资源部门能够且必须取得的成就远不止处理行政任务。人力资源业务合作伙伴(HRBP)概念的开发及合理推行,正是利用这种潜力将人员和战略发展有效联系起来的机会。 从僵化的行政职能到积极为组织创造价值的部门:疫情的考验更凸显了当今的人力资源部门能够且必须取得的成就远不止处理行政任务。人力资源业务合作伙伴(HRBP)概念的开发及合理推行,正是利用这种潜力将人员和战略发展有效联系起来的机会。 与HRBP一起实现人力资源转型 在过去的几十年里,人力资源部门的职能范围发生了巨大变化。随着职能的分化,企业对HR部门的要求也越来越高:高管发展、人员招聘和发展、雇主品牌和企业文化相关问题的处理等等。而这些还仅是如今HR部门所负责的各项任务中的一部分。为了能够跟上日益增长的复杂性,企业需要明智地给人力资源部门定位,将其纳入战略层面,与业务管理拥有同等地位。因此,将HR从单纯的行政管理发展为战略业务合作伙伴是非常重要的。多年来,HRBP的概念一直被视为实现这一转变的有效途径。然而在许多情况下,它的实施并没有达到预期的结果。 我们希望为您的人力资源部门在企业内长久的专业化发展提供咨询与支持,帮助人力资源在公司中获得所需的地位。人力资源只有作为管理层和业务部门高管称职的、公认的合作伙伴,才有可能积极地为企业的价值创造做出贡献,并通过合适的人事政策有效推动企业战略的实施。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 联系我们 欢迎通过我们免费的简短测评分析贵司的人事管理效率。请您放心,所有数据和您的参与都是保密的。 开始测评HRBP – 从行政管理到价值创造 近年来,几乎没有哪个人力资源概念像HRBP一样备受争议。原因可以追溯到戴维·尤里奇 (Dave Ulrich),他本人应该对这一概念实施过程中产生的一些问题负责,因为他对此基本模型的描述留下了许多悬而未决的问题 —— 其中包含的一大根本性问题是,HRBP这一角色应由HR内的单个职能担任,还是应该将其扩展到整个HR部门?宽泛的解释使这个概念虽然经常被应用,但无法得到统一的实施。 通常来说,HRBP的概念追求将人事管理与组织的战略目标及所面临的挑战联系起来。 HR不应仅仅行使内部服务职能,而应成为管理层的战略合作伙伴。这个概念是关于将HR部门从纯粹的行政部门转变为组织的中心部门,利用其专业知识有针对性地使用各种人力资源工具,以此来支持整个组织,尤其是帮助业务部门实现其战略目标。 HRBP是处理所有人力资源相关问题的中心联络点。HRBP借助人力资源措施成为支持各部门的赋能者,推动他们完成任务并实现目标。通过这种方式,HRBP积极干预组织业务并制定战略,借助人事管理政策提高单个业务部门或整个组织的经济成果。 基于戴维·尤里奇的理念(1997)创建的插图 人力资源转型:为组织创造价值和达成成果 哈佛商业评论出版社 HRBP模型的构建方式: 人事政策: HR部门内部的人事政策具有监管职能,确保基本问题得到处理 HRBP: 当涉及各个领域的人力资源问题时,HRBP是管理者的联络中心 共享服务中心: 共享服务中心确保标准化流程顺利运行,充当员工的联络中心 专家中心: 负责人力资源概念的创建 为什么HRBP概念的实施往往不成功 这个概念已有 20 多年的历史,本文所提及的将HR转变为价值创造者的方式也只是众多可行性中的一种——然而许多组织仍远未将其 HR 视为战略合作伙伴。为什么呢? HRBP概念的有效性取决于HR人员的对业务的理解、HR模块在组织内的自我定位,以及HR员工对自身角色的理解。此外HR部门本身创造价值的意愿和沟通技巧也至关重要。 时至今日,许多HR部门仍然只负责纯粹的行政化工作。 如果HR继续按部就班,只专注于回应需求,降低风险、遵守规则,只满足于为内外部客户提供服务,那么HRBP这个概念将很难在组织内有立足之地。此外,HR的职能划分和职责描述也经常含糊不清。 由于HR往往对组织业务不甚理解,无法与业务部门有系统性地连接,导致HR常常不被业务部门接受。如果HR部门想要参与战略事宜的讨论,往往被视为对业务部门的侵犯——HR与管理层建立平等的合作伙伴关系几乎不可能。管理层通常尚未认识到让HR参与战略事务所能带来的的价值,而仅仅将他们视为服务提供者,不相信他们拥有参与战略讨论的能力。 HR的转型如何取得成功? 为了实现HR部门的转型,HR的工作流程、决策过程和自我定位都需要发生根本性的转变。 成功实施HRBP概念的基本先决条件包括: 公司管理层愿意让HRBP参与战略相关事宜,保证其有合理的地位,并拥有发言权 HR在业务部门管理团队内的地位及参与性 作为HRBP行使职能,并将组织发展与人员发展联系起来的能力和接受度  HRBP拥有创新的意愿,愿意履行新的角色,并负责与HR专家中心一起开发人力资源工具,满足管理层的期望和要求 专业且高效地执行日常行政流程 提高员工的积极性,有针对性地支持企业文化的发展 清晰的角色描述和职能划分,与组织现有架构的系统性连接…

领导力——组织的一项职能

传统意义上对领导力的理解在现今语境下已经过时了。高管们或许还认为自己是维持组织秩序和效率的最重要杠杆,但这种英雄式自我概念的时代已经结束了。当今世界的工作环境和日益复杂的市场需要不同形式的领导力。 传统意义上对领导力的理解在现今语境下已经过时了。 高管们或许还认为自己是维持组织秩序和效率的最重要杠杆。但这种英雄式自我概念的时代已经结束了。当今世界的工作环境和日益复杂的市场需要不同形式的领导力。 领导力 – 组织的一项职能 在系统性组织咨询中,我们将领导力理解为一种旨在确保组织未来生存能力的组织职能。 领导力不是一项依赖于个人的能力,而是通过不同组织职能之间交织的横向与纵向的有效互动才能完成的任务。  当今世界的工作环境与日益复杂的市场需求,需要领导层不但善于综合分析与社交,也要具备反思的能力与行动的魄力。与领导职能相关的人员需要在各个层面谨慎思考,观察内外形势的发展,并从这些观察中选取有用的信息,将其纳入组织的内部沟通中。 通过这种方式,组织可以增强其对相关环境中的新动向及变化的敏感性,也能及时感知到当前或潜在的组织内部问题。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 联系我们对领导力的传统理解已经过时 领导者自我形象的转变 根据对组织的传统理解,管理层的任务是确保组织“机器”的效率,通过激励或制裁等措施,最大限度地减少员工产生的“破坏性”影响或其他破坏性因素,并进一步优化现有流程。 因此,管理层从“外部视角”观察正在发生的事情,并从观察中得出结论。 从传统角度来说,领导力来自于个人并影响着个人。领导力最重要的因素是领导者的个人特征与技能,即“领导素质”,并籍此推动工作,达成目标。这与领导者的“英雄式”自我形象密切相关:他们期望能够完全掌控自己所管辖的领域,在偏离目标或常态的情况下及时施加指导性干预。而当出现失败或错误时,通常由领导者个人承担责任。 组织不是一台简单的机器 对组织的传统理解是基于这样一个前提,即某种输入基本上会产生某种预期的输出。在这个前提下,人们可以把组织看做简单的机器。这些机器中任何偏离预期的因果关系都可以很容易地找到解释,比如相关人员效率低下或缺乏积极性、现有架构效率低或有错误,或对现有资源的利用不够充分。 在这种语境下,组织内外的复杂性大大降低,从而也显著降低了人员的不稳定性。此概念中被广泛认知的因果关系使得成败的归因相对清晰,因此也能对问题的处理给出相对清晰的“指示”。通过淡化或隐藏组织内及相关环境中的社会属性事件,确保组织内人员行为的稳定性。 只有当组织内部及其环境的整体条件都保持相对稳定,这种传统理解上的领导功能才可能存在。 然而,传统理解下的领导力已不再适应当今社会的现状与多变的环境:它使组织无法应对变化并做出变革。传统的管理形式已经跟不上当今组织所面临的复杂环境,当意识到需要做出改变的时候往往为时已晚。 系统论下的领导力 根据对系统论对组织的理解 ,领导力代表了一种组织能力:它确保了组织可持续发展的长远可能性。 管理的中心任务是准确地为组织提供其自身运行所需的张力。管理层需要有针对性地指出目标与现实的差距,以确保自身发展能够与未来趋势及市场动向保持一致、确保充分利用稀缺资源、确保具有与战略相匹配的组织架构,并通过适当的刺激确保自身监管系统的合理性。管理层还需要持续关注相关环境中的变化,并确保组织以正确的方式持续发展。 与对组织和领导力的传统理解相反,系统论将领导力视作组织事务与组织形式的一个组成部分,它只能在系统内被感知。领导力会影响所发生的的事件,而其本身的有效性很大程度上取决于员工对领导力的接受程度和信任度。 如果组织能够关注到领导力设计的基本维度,那它就能具备在所处环境中发展所需的能力,维护自身的运行,确保基业长青。 领导力的设计维度 管理系统需要帮助组织创造必要的框架条件,使组织各职能之间能够高效地交流,并能充分利用系统智慧——即有效地将组织内外部的知识、经验和观察连接起来。这样的管理系统能够促进陈旧观念的转变,促使各职能共同做出符合组织利益的明智决策。而这是单一职能的领导人很难独自做到的。通过这种方式,组织就能找到前所未有的解决方案。 欢迎与我们的顾问深入交流,了解如何在您的组织中搭建适当的框架条件与组织架构。  [contact-form-popup button-text=”预约线上咨询” name=”Emily Lu” position=”企业通讯” image=”/wp-content/uploads/2019/11/Emily_333x333.jpg” phone=”+86 186 168 723 36″ email=”lu@sedlak-partner.de” contact-form-id=”24462″ title=”欢迎随时咨询!” subtitle=”了解更多赛德拉克的咨询模式与成功案例。”] 与领导力设计相关的话题 我们的咨询理念相信,组织的深刻变革只有在战略、组织和人员发展三个模块有效联动的情况下才能实现并持续深入。 管理架构和企业文化都在这其中发挥着重要作用。 而管理架构的设计通常与以下这些话题密切相关。…

组织变革能力

组织如何进行变革?战略、组织与人员三元素在变革中分别扮演什么角色? 快速、灵活适应不断变化的环境的能力一直以来都越被视为组织成功的重要因素。2020 年以来我们更是不断看到,当组织无法跟上周围环境动态发展的脚步时会产生怎样严重的后果。 除了促使人们加强防疫措施或部署更广泛的供应链之外,新冠疫情也在很大程度上被证明是当前数字化等新兴领域发展的催化剂。随着环境的加速变化,组织也需要更密切地注意周围环境,尽可能在早期阶段识别是否有变革的需求或者新机会的出现。为此,我们需要正确的观察模式以及明智的跟进方法。 危中总是藏这机:我们看到了许多组织利用了当前的机会,正在以创造性、创新型的解决方案不断给市场带来惊喜。当然也存在另外一部分组织,其中不乏一些老牌公司,只能竭力挽救其商业模式或逐步将其与新常态接轨。事实证明,公司并非大才能赢得市场,而是要能够迅速适应环境变化。 为何如此? 如果组织对环境变化反应灵敏,找到解决社会发展需求和瓶颈的宝贵解决方案,并以恰当的方式提供这些解决方案,那么它们就成功了。反之,当这些需求不再存在或发生改变,或组织无法再为它们提供适当的解决办法时,组织就会消失。 伴随着每一次危机都会出现赢家和输家。赢家常常是具有创新想法并能迅速将其付诸实践的企业家们,而不仅仅是那些大公司。 如何运用组织变革这项工具? 客户和市场的需求在不断变化着。因此,对相关环境的仔细监测于组织而言至关重要——只有这样,组织才能感知变化,及早识别行动需求和机会,并制定相应的解决方案。 可惜众多案例表明,这是说起来容易做起来难。 管理层通常已经在做很多工作,并开发出了很优秀的变革理念。然而这些变革项目在执行过程中往往失败,无法达到预期效果。这不仅导致了管理者与员工的失望、厌倦和疲惫,也使组织承担了很大代价。 组织的盲点 一个组织只会看到它能看到的而忽视它没看到的。 公司一般都拥有根深蒂固的监控和评估模式,这有利于维护组织的正常运行与长期稳定性。但从另一个角度看,这些既定的监控或评估模式可能导致组织无法获取环境中相关变化的信号,或长期否定这些信号的含义。我们称之为组织的盲点。您可以在我们的另一篇文章 实践中的系统理论中具体阅读组织如何抵御这类风险。. 如何推进变革项目?战略、组织和人员三元素整合的意义何在? 免费获取我们为您准备的成功变革流程相关资料,阅读更多详细内容。 女士先生 有效链接战略、组织和人员 组织中变革项目不成功的原因通常是因为该项目没有将组织作为一个整体考虑在内。例如,战略的变革常常会需要调整组织架构。此外,管理层与员工也都可能需要为新的工作内容或其他流程做好准备。所有变革项目,尤其是在涉及深入的组织转型过程时,必须将所有因素都考虑在内。战略、组织与人才发展的有效整合对于变革项目的成功设计及执行是不可或缺的。 此外,在变革目标与企业文化之间建立一种连接也很重要,因为如果两者存在巨大差异,企业文化可能会阻碍变革项目的推进,甚至导致其失败。如果当前的企业文化限制了公司的业绩发展,那么将企业文化发展提上议程对组织而言意义重大。其次,在所有变革流程中,管理层作为变革的引领者与榜样,对项目的成败起着决定性的作用。因此,作为变革的引领者,管理层必须积极参与所有流程,才能在各个组织层级实现变革。 改变不等于变革 变革在组织内或以不同维度不同方式呈现。我们将不同变革划分为三个层级:   一级变革: 组织自然优化的调整,例如引入新软件 二级变革: 应对棘手的变化,例如危机处理或发现需要进行组织架构调整。 三级变革: 提高组织的学习和适应能力,使其能在早期阶段发现问题及时调整,避免不得已的彻底重组。这一方面可以通过基因性转变,另一方面可以通过前瞻性的自我更新来实现。   为了成功地规划和实施三级变革,企业必须考虑战略、组织、人员、领导力和文化这五个要素。我们很乐意与您分享30多年来在各行业和各类组织累积的经验,确保您的组织在未来的成功发展。 一些有助于增强组织变革能力的项目 组织 前瞻性自我更新 了解更多 学习型 组织 了解更多 组织的 人才战略 了解更多我们的咨询服务 战略、组织和人员三要素对于公司的成功转型而言至关重要。我们为您提供一站式服务,并由专家陪伴实现您需要的转型。 企业战略 面对瞬息万变的市场,我们愿与您携手规划前瞻战略,塑造成功未来。 组织规划 我们愿与您共同探讨更适合贵司的组织形式。 人力资源 通过创新的人力资源解决方案确保组织的长期绩效。 领导力 构建领导力,使组织有能力持续自我调整以应对未来的挑战。 企业文化 符合组织战略目标的文化可显著提高组织绩效。 我们将为您设计全新的实用的解决方案…

企业文化:不可低估的成功因素

为什么企业文化如此重要 人们普遍不太重视企业文化方面的咨询建议,认为企业文化是无关重要的。企业文化实则对员工在团队中的行为模式有着重大影响,也对公司整体的效率产生直接的、积极或消极的影响。 对此,我们需要了解哪些因素对于企业文化的成功发展至关重要,以及符合战略目标的企业文化对公司各层面的发展有何积极作用。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 [contact-form-popup button-text=”获取免费资讯” name=”Emily Lu” position=”企业通讯” image=”/wp-content/uploads/2019/11/Emily_333x333.jpg” phone=”+86 186 168 723 36″ email=”lu@sedlak-partner.de” contact-form-id=”24462″ title=”欢迎随时咨询!” subtitle=”了解更多赛德拉克的咨询模式与成功案例。”] 企业文化变革:企业发展顺利的时候为何也要讨论这个话题 企业不仅仅是各个部门或个人的简单叠加,只有将各类资源合理配置、最佳利用,才能使企业变得高效且具竞争力。然而,经典的管理理论通常过于强调可识别可分析的业务组成部分,比如在变革进程中的战略目标或其他硬性指标。而企业中最重要的资源组成——人——却往往被忽视。 赛德拉克一方面理解组织是社会系统,其运作关键并不是人,而是沟通和决策机制。但没有玩家的游戏是不成立的。所以今天就让我们来聊聊游戏、玩家,以及作为游戏规则的企业文化。 企业文化的特征 企业文化包含了价值观、行为准则以及日常流程之间复杂的相互作用。它不仅影响着每个人的行为模式,也显示了企业的独特性 尼克拉斯·卢曼认为,企业文化是一项不定的决策前提。这意味着,虽然企业文化会对公司的决策产生重大影响,却很难影响到其本身 企业文化会对行为模式或团队合作产生影响。新员工也需要快速学习并适应这些规则,否则违反游戏规则的行为将会受到“制裁”  企业文化也影响着公司对外的形象。比如在招聘稀缺人才时,企业文化可能是企业吸引人才的决定性竞争优势 企业文化影响着企业运行的方方面面,因而也会直接影响各业务模块 企业文化解码 观看短片,了解 系统文化指南如何帮助您解码企业文化。 被忽视的企业文化:组织重组及战略变革失败的主要原因 当企业在变革或创新流程中一而再再而三地受阻时,管理层应该反思一下,是什么在推动着员工前进,哪些是造成组织成功或失败的原因?您和团队成员每天工作的真正动力是什么?是什么因素将员工与公司更紧密地联系在一起,又是什么在促进着企业的创新和变革? 答案是:对企业本身、企业的价值观、行为准则以及文化特征高度的认同,以及员工与企业的共同目标。换言之,是对员工内在动机有着强烈影响的各种因素。 许多组织变革重组的进程最终以失败告终,原因多归于此。员工缺乏为公司远大图景一起努力的动力或意志力,因为相比起日常工作,变革项目总会需要大家付出更多的努力。员工缺乏变革动力的原因,除了因为一而再失败的变革举措所引发的倦怠,大多数失败案例还都存在这样一个问题,即新的组织战略目标以及与之相关的新举措与现行的企业文化不相符。 成功的企业的变革流程需要动员所有相关力量。至于一些深层的重大变革,更是必须与企业文化的转变一起推进才有可能实现。而文化的变革,首先是要了解现行的文化特征,才能确定现实与目标之间的差距以及准确的变革需求。 系统文化指南: 解码企业文化 在赛德拉克的日常咨询实践中,我们发现很多公司都缺乏适当的系统和方法来改变企业文化。即便各自的背景或情况各不相同,但一再失败的尝试都会使这些公司渐渐失去了继续变革的动力。企业文化变革的第一步是让文化能够被清晰描绘出来。这是也是弥补现实与目标差距的唯一方法。 这正是赛德拉克所开发的系统文化指南发挥作用的地方。简要介绍如下: 企业文化诊断是成功文化变革的关键 有效呈现当前企业文化的特点,并就其进行讨论 明确企业文化形成的原因和运作机制 确定战略目标,并确保所设定的目标能够鼓励创新、促进文化变革 企业文化变革的方式 当企业文化被解码后变得清晰可见了,且企业也设定了明确目标,我们接着就会为贵公司开发一个量身定制的学习架构,从而有效地将对个人和组织的干预结合起来。 此外,赛德拉克还有一套监测系统,有效监测企业文化的变革进程。这样,我们就能明确看到企业所取得的进步,进一步反思、讨论并调整干预措施。当然,您也可以充分依赖我们的顾问在此过程中支持企业内外部的沟通工作。 在积极改变企业文化时方面,企业应该不遗余力地推进。因为一种匹配组织战略目标的企业文化和开放的沟通机制必定会给企业带来丰厚回报,尤其是在经济层面。 赛德拉克将确保您能够理解整个流程,设置正确的变革焦点。这样不仅可以改善公司的组织架构和工作氛围,也有助于提高公司的竞争力。…