战略开发:系统智慧是关键成功因素

组织所面对的环境充满了变数和不确定性。稳健的可持续性战略能使组织在不确定的环境中依然保持清醒,作出有长远意义的明智决策,保证组织的平稳运行。如果我们充分利用系统智慧,则能为组织的战略制定提供新的选项。 组织所面对的环境充满了变数和不确定性。稳健的可持续性战略能使组织在不确定的环境中依然保持清醒,作出有长远意义的明智决策,保证组织的平稳运行。如果我们充分利用系统智慧,则能为组织的战略制定提供新的选项。 不确定性:企业运行的基础 未来,是, 也将一直是不确定的。这本身并不是一件坏事,而恰恰是给了企业机会,如果它能比其他竞争对手更早察觉到未来的发展趋势。商业社会成功的本质就是发现市场或社会上的需求及问题,并先于他人找到合适的解决方案。公司因此需要在战略发展框架内思考自己的未来,创造一个有价值的未来愿景。 可持续战略能让组织看到了现实和未来之间的差距。这种差距能激发组织将必要的精力投入到前瞻性自我更新的工作中去。此外,稳定的战略也为组织日常的运行指明了方向:管理层和员工都能明确知道各自的工作目标。这将使企业日常的决策变得更安全。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 获取免费资讯将战略发展视作团队经验 系统组织咨询将战略开发视为组织内整个管理团队的一项联合任务,不能委托给外部。而战略工作不该是一个独立的、与实际脱节的过程,而应理解为一项日常管理任务。 制定战略的基础是整个管理团队共同提出的一系列假设,比如有关并购发展的可能,或者有关市场与股东的期望和要求。然而,这些假设并非一成不变的,我们需要定期检验这些假设的有效性。 在战略复盘的过程中,我们可以弄清楚哪些目标我们是要坚守的,哪些是需要根据作出调整的,以此以确保公司未来的生存能力。 在基本框架环境可能改变的大条件下,通过定期分析组织所采用的战略路线,并根据商业环境中的动态变化在必要时及时进行调整,才能确保企业基业长青。 稳健的可持续性战略可以对以下关键问题作出回答: 我们将来想成为谁? 我们希望活跃在哪些市场上? 我们希望关注哪些客户群体? 我们希望为客户提供哪些服务和价值? 我们希望如何将自己与竞争对手区分开来? 系统性组织咨询对战略制定有哪些帮助? 外部咨询师的任务是在战略制定和战略审查进程中,结合组织的特有的DNA和整体情况,制定并陪伴组织搭建一个合适的框架,帮助组织利用现有的系统智慧发展出一个可持续发展的愿景。在此过程中,尤其重要的一点是外部咨询师需要确保不同的战略团队有各自的不同的观察和想法,这样在整个战略框架搭建的过程中才可能有不同的观点碰撞。这也就意味着,外部咨询师需要给予组织大量的刺激,使其能够对既定的思维方式提出质疑,从而识别组织所存在的盲点。 当进入战略决策的选择阶段,外部咨询师需要帮助决策者跳出舒适圈去看到新事物。这时候如果出现分歧或争议,反而是创新的好机会。我们一直将陪伴战略团队做出明智决策视为己任。 克服定式思维和自我参照的取向 当组织在没有其他参照时,往往是感觉不到自己的盲点的:每个组织都有自己独特的观察和评估机制,这种机制在稳定组织架构的同时也固化了组织对外界的感知方式。组织会不断重复过去行之有效的模式。 然而,战略制定的进程不应依恋过往,而应全力以赴地寻求面向未来的视角。这需要组织对自身所处的环境进行全面深入的审视,告别旧身份,为自己创造一个更具吸引力的新形象。 调动系统智慧:内外部资源的高度参与 组织可以通过,也只能通过将内外部的知识、经验与评估结果相结合,才能创造出新的视角与洞察。系统性组织咨询可以确保组织在战略规划和决策过程中充分利用现有的系统智慧,创造一种全新的解决方式。 当组织在没有其他参照时,会将自身作为参照。因此在战略进程中,必须确保组织能全面审视自身所处的环境,意识到当前与未来的差距,使自己能够随时响应环境的变化以及客户与市场的新需求。 – Jan Niclas Bockard 战略领域高级顾问 在战略制定过程中使用系统智慧 系统智慧是战略制定和后续战略复盘中的关键成功因素。很多时候当组织需要对市场的某些新发展作出合理推测时,其中所需的知识或信息其实已经存在于组织内部或其所处的环境中,比如客户、供应商、周边的院校、专家团队或者其他利益相关方。 从前瞻性自我更新的视角而言,在组织战略工作进程内,组织应该打通并结合各种内外部的资源、知识、经验以及评估结果,将之用于决策的制定。这可以为组织带来新的洞察和视角,避免或减少自身的盲点,为自己创造新的选择。 系统性战略咨询相关话题 我们邀请您与我们经验丰富的顾问一起制定战略,帮助您的组织灵活地、预测性地在市场上采取行动,塑造组织精彩的未来: 战略开发 了解更多 市场定位 了解更多 客户细分 了解更多 前瞻性自我更新 了解更多联系我们 如果您有兴趣了解更多关于赛德拉克的信息以及我们的咨询方式,欢迎通过以下方式联系我们!期待与您的合作。 电话咨询 欢迎电话垂询,获取更多细节信息 +86…

二元性——核心业务与创新需求两手抓

在快速变化的市场环境下,组织更需要考虑如何平衡资源分配,一方面使核心业务可以有效持续,另一方面要增强组织的适应性,使其能够充分应对新的机遇和挑战。 通过与我们的系统组织顾问的在线对话,您可以进一步了解组织如何平衡这些矛盾的需求。 组织的二元性 Ambidextrie一词(来自拉丁语:ambo – 两者,dexter – 右;本词可理解为”双手”的意思)描述了组织能力,即在管理和持续优化当下的业务(”稳定”)以及同时发现潜力和发展创新(”探索”)。 这种能力也被描述为组织的两手抓能力,即需要调和两种完全不同的基础逻辑的挑战。 组织的核心业务及其发展通常都会遵循明确的架构、标准化的常规流程和保守的工作方式,但创新工作需要更多的自由性——关于这点,通常以敏捷结构和迭代流程为特征的初创公司架构尤其富有成效。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 获取免费资讯如何实现二元性——环境二元性与架构二元性 这两种截然不同的基础逻辑无法并行工作——至少不能在没有良好的管理体系下。如果我们选择优化常规流程,就很难摆脱现有的流程。这种情况下,那些寻求和探索新的商业机会的人往往会被僵化的架构所牵制,因为架构的目的是提升效率。 因此,我们需要有明智的管理方式来平衡“稳定”与“探索”。以下是一些不同的方法: 环境二元性 环境二元性是指在单一的架构中结合稳定与探索两个方向。例如,谷歌允许员工将20%的工作时间用于创新主题,而不是日常业务。然而,这两个方向都需要领导者智慧的管理。 架构二元性 架构二元性是指通过组织(通常是空间分离)实现同时兼顾稳定端与探索端两个方向。例如,通过创建单独的组织单位,而每个组织单位只侧重于其中一个方向。 这两种方法都对组织的领导者提出了很高的要求。无论他们选择哪种形式,都需要智慧地且建设性地管理两种不同的基本逻辑和由此产生的矛盾。 管理中的二元性——管理发展中的矛盾 除了调整适当的架构外,管理人员还必须将不同部门联系起来,这样才能使各个部门更有效率。 比方说,探索端的工作如果仅仅是孤立进行的而完全不考虑组织的其他因素,它能为组织提供的附加价值就变得很小——组织内的各项工作需要互相提供反馈信息,才能保证组织未来长期的持续发展。另一方面,稳定端的工作通常都是按照流程严格执行。但与此同时,这方面的工作有时候也需要做出必要的调整甚至让步,以保证探索端的工作能得到充足的资源投入。作为管理者,千万不能小觑了这其中可能产生的分歧与矛盾。 管理者需要 确保两个方向的工作中知识的相互转换, 在必要且适当的时候放权松手,并信任员工, 为两端的工作分别提供所需的空间与指导。 为什么二元性这么重要 组织的二元性不可能一眨眼就实现,在此过程中会给组织、管理层和员工带来了许多挑战。为什么还值得我们为之努力? 组织往往倾向于重复过往的成功模式。但到了一定节点,过往的成功经验将不再是解决现存问题的正确方法,因为大环境已经改变,组织在过去几年甚至几十年中所做的细微调整已经不足以应对当前的挑战。有时候为了使组织能够继续生存下去,我们必须采用全新的流程、程序、工作方法或市场战略。 昨天的解决方案成了今天的问题, 今天解决方案也将成为明天的问题。 – Clare W. Graves 美国心理学家 二元性的组织更能够在早期阶段发现这一时间节点,并通过创新的方法来适应新的环境。 二元性的组织与其他组织相比,通常具有以下优势: 它们更具竞争力,因为它们除了活跃于现有的市场外,同时也在开辟新市场 它们的适应性更强,因为二元性的产生通常都伴随着组织架构的调整,而这会帮助增强组织的适应性 它们能更有效地确保内部知识与信息的传递,因为稳定与探索这两端的工作之间必须很好地相互关联才能发挥充分的效果 它们要求自己的领导者要有超前意识,因为后者在两手抓的管理过程中需要不断思考如何塑造组织的未来。此外,二元性组织的管理层也会逐渐成长为组织变革的驱动者 它们发展推动着一种现代的、创新的企业文化,这种企业文化将犯错与尝试视为重要的学习机会,并为创造性思维提供空间 它们的成员之间更互相信任,因为员工们,尤其是从事探索工作的员工,都承担着各自的责任,而管理者则更多学着放手 更多资讯 欢迎浏览以下相关网页,获取更多信息或了解我们的咨询服务,以帮助您在组织中建立适当的架构和流程,促进组织的二元性发展: 敏捷领导力 了解更多 组织变革能力…

组织变革能力

组织如何进行变革?战略、组织与人员三元素在变革中分别扮演什么角色? 快速、灵活适应不断变化的环境的能力一直以来都越被视为组织成功的重要因素。2020 年以来我们更是不断看到,当组织无法跟上周围环境动态发展的脚步时会产生怎样严重的后果。 除了促使人们加强防疫措施或部署更广泛的供应链之外,新冠疫情也在很大程度上被证明是当前数字化等新兴领域发展的催化剂。随着环境的加速变化,组织也需要更密切地注意周围环境,尽可能在早期阶段识别是否有变革的需求或者新机会的出现。为此,我们需要正确的观察模式以及明智的跟进方法。 危中总是藏这机:我们看到了许多组织利用了当前的机会,正在以创造性、创新型的解决方案不断给市场带来惊喜。当然也存在另外一部分组织,其中不乏一些老牌公司,只能竭力挽救其商业模式或逐步将其与新常态接轨。事实证明,公司并非大才能赢得市场,而是要能够迅速适应环境变化。 为何如此? 如果组织对环境变化反应灵敏,找到解决社会发展需求和瓶颈的宝贵解决方案,并以恰当的方式提供这些解决方案,那么它们就成功了。反之,当这些需求不再存在或发生改变,或组织无法再为它们提供适当的解决办法时,组织就会消失。 伴随着每一次危机都会出现赢家和输家。赢家常常是具有创新想法并能迅速将其付诸实践的企业家们,而不仅仅是那些大公司。 如何运用组织变革这项工具? 客户和市场的需求在不断变化着。因此,对相关环境的仔细监测于组织而言至关重要——只有这样,组织才能感知变化,及早识别行动需求和机会,并制定相应的解决方案。 可惜众多案例表明,这是说起来容易做起来难。 管理层通常已经在做很多工作,并开发出了很优秀的变革理念。然而这些变革项目在执行过程中往往失败,无法达到预期效果。这不仅导致了管理者与员工的失望、厌倦和疲惫,也使组织承担了很大代价。 组织的盲点 一个组织只会看到它能看到的而忽视它没看到的。 公司一般都拥有根深蒂固的监控和评估模式,这有利于维护组织的正常运行与长期稳定性。但从另一个角度看,这些既定的监控或评估模式可能导致组织无法获取环境中相关变化的信号,或长期否定这些信号的含义。我们称之为组织的盲点。您可以在我们的另一篇文章 实践中的系统理论中具体阅读组织如何抵御这类风险。. 如何推进变革项目?战略、组织和人员三元素整合的意义何在? 免费获取我们为您准备的成功变革流程相关资料,阅读更多详细内容。 女士先生 有效链接战略、组织和人员 组织中变革项目不成功的原因通常是因为该项目没有将组织作为一个整体考虑在内。例如,战略的变革常常会需要调整组织架构。此外,管理层与员工也都可能需要为新的工作内容或其他流程做好准备。所有变革项目,尤其是在涉及深入的组织转型过程时,必须将所有因素都考虑在内。战略、组织与人才发展的有效整合对于变革项目的成功设计及执行是不可或缺的。 此外,在变革目标与企业文化之间建立一种连接也很重要,因为如果两者存在巨大差异,企业文化可能会阻碍变革项目的推进,甚至导致其失败。如果当前的企业文化限制了公司的业绩发展,那么将企业文化发展提上议程对组织而言意义重大。其次,在所有变革流程中,管理层作为变革的引领者与榜样,对项目的成败起着决定性的作用。因此,作为变革的引领者,管理层必须积极参与所有流程,才能在各个组织层级实现变革。 改变不等于变革 变革在组织内或以不同维度不同方式呈现。我们将不同变革划分为三个层级:   一级变革: 组织自然优化的调整,例如引入新软件 二级变革: 应对棘手的变化,例如危机处理或发现需要进行组织架构调整。 三级变革: 提高组织的学习和适应能力,使其能在早期阶段发现问题及时调整,避免不得已的彻底重组。这一方面可以通过基因性转变,另一方面可以通过前瞻性的自我更新来实现。   为了成功地规划和实施三级变革,企业必须考虑战略、组织、人员、领导力和文化这五个要素。我们很乐意与您分享30多年来在各行业和各类组织累积的经验,确保您的组织在未来的成功发展。 一些有助于增强组织变革能力的项目 组织 前瞻性自我更新 了解更多 学习型 组织 了解更多 组织的 人才战略 了解更多我们的咨询服务 战略、组织和人员三要素对于公司的成功转型而言至关重要。我们为您提供一站式服务,并由专家陪伴实现您需要的转型。 企业战略 面对瞬息万变的市场,我们愿与您携手规划前瞻战略,塑造成功未来。 组织规划 我们愿与您共同探讨更适合贵司的组织形式。 人力资源 通过创新的人力资源解决方案确保组织的长期绩效。 领导力 构建领导力,使组织有能力持续自我调整以应对未来的挑战。 企业文化 符合组织战略目标的文化可显著提高组织绩效。 我们将为您设计全新的实用的解决方案…

Beratung im Dreiklang in Transformation

针对组织转型的整体咨询方式

战略、组织、人员三位一体 在咨询过程中,我们巧妙地使战略、组织和人员三位一体。战略、组织和人员咨询的相互关联使我们能够成功规划并推进高度复杂的转型流程,取得有目共睹的成果。同时我们也将领导力和组织文化融入到变革流程中,使之成为推动实现企业战略新愿景的重要引擎。 为了企业的长远发展并增强其对环境变化的适应性,我们采用三位一体的咨询方式——一种创新的变革管理方式。通过这种方式,您可以可持续地变更组织,避免出现颠覆性的重组。 战略、组织和人员与领导力和文化这两个要素相互融合于企业变革而言至关重要。我们为您提供一站式服务,并由专家陪伴实现您需要的转型。 企业转型流程 电子文档 点击下载 企业战略 面对瞬息万变的市场,我们愿与您携手规划前瞻战略,塑造成功未来。 组织规划 我们愿与您共同探讨更适合贵司的组织形式。 人力资源 通过创新的人力资源解决方案确保组织的长期绩效。 领导力 构建领导力,使组织有能力持续自我调整以应对未来的挑战。 企业文化 符合组织战略目标的文化可显著提高组织绩效。 我们对变革管理的理解 组织中的变革可以不同形式发生。我们将其划分为以下三个级别: 一级变革:组织自然优化的调整,例如引入新软件。 二级变革:应对棘手的变化,例如危机处理或明确一项需要彻底调整的流程。 三级变革:提高组织的学习和适应能力,使其能在早期阶段发现问题及时调整,避免不得已的彻底重组。这一方面可以通过基因性转变,另一方面可以通过前瞻性的自我更新来实现。 为了成功地规划和实施三级变革,企业必须考虑战略、组织、人员、领导力和文化这五个要素。我们很乐意与您分享30多年来在各行业和各类组织累积的经验,确保您的组织在未来的成功发展。   点击了解更多赛德拉克咨询理念。 我们愿与您一起, 规划企业发展新方案 [contact-form-popup button-text=”获取免费资讯” name=”Emily Lu” position=”企业通讯” image=”/wp-content/uploads/2019/11/Emily_333x333.jpg” phone=”+86 186 168 723 36″ email=”lu@sedlak-partner.de” contact-form-id=”24462″ title=”欢迎随时咨询!” subtitle=”了解更多赛德拉克的咨询模式与成功案例。”] 详细了解我们的咨询理念与高效的变革管理流程。 女士先生

Kundensegmentierung

中国市场调研与创新客户细分

2014年6月,赛德拉克在中国为一位长期客户进行了市场研究。调查的重点是对细分市场的评估,以及确定未来业务成功的机会和风险。 细分市场 我们与客户的市场部管理人员就调研结果进行了深入讨论,进而得出了产品组合分析,帮助公司确定未来最具吸引力的细分市场。这个分析让客户看清了中国哪些细分市场需要优先处理,哪些是可以忽略的。 我们与客户一起找到了”我们想在哪里取得增长?哪里可以获得增长?” 这个问题的答案。但这只是第一步。我们还需要找出哪些客户群可以帮助公司挖掘潜力,提升现有业绩。因此我们使用了IKS——创新型客户细分这个工具。 客户细分 在进行市场调研的同时,我们还为客户公司准备了量身定制的客户调查,以确定现有其客户群的特征,以及各客户群的最低期望和差异化潜力。 随后我们在线上平台公布了这份客户调查表。在与客户公司的密切合作下,我们首先选定了100多家可能影响购买决策的大客户内部大约400名关键人员。 随后,我们邀请这些被选定的受调者会面并向他们解释此次调研的目的和作用,以确保他们可以参与调研。随后,我们发送了在线调查表。最终,参与调查的人员比例远超了我们预期,得到了超过70%的有效数据。随后我们生成了有价值的分析数据帮助客户公司确定现有客户群的具体特征。 客户调研结果 根据调研结果,在我们在优先细分市场中确定了八个具有不同特征的客户群。每个客户群对产品和服务组合、时间条件、价格条件、免费服务的偏差容差、关系管理以及品牌形象都有特定的期望。调研结果帮助客户公司快速明确了各客户群存在的潜力以及如何利用这些潜力。 规划战略地图 当所有客户群的价值主张确定之后,我们就可以规划战略地图了。战略地图一直以来备受客户赞赏,因为它有助于在财务视角、客户视角(包括市场和客户细分)和内部流程视角(包括绩效创造、客户管理、创新和社交流程、设置框架条件)之间建立清晰的因果关系链。 市场和客户分析结果 在第一个里程碑结束时,我们找到了以下问题的明确答案: 哪些细分市场具有最大的潜力? 我们在哪些细分市场具有竞争力? 从最低期望和差异化潜力角度看,细分市场中有哪些不同的客户群? 哪些市场和客户群需要被高度重视? 从产品组合、时间条件、价格条件、服务、关系管理、品牌形象方面看,我们应该为每个客户群提供怎样的服务? 在客户管理工作方面,我们需要改善哪些内部环节以确保成功服务不同的客户群? 我们需要在内部执行哪些措施,以确保向每个客户群交付给其预期服务? 为了达成设定目标,谁需要在什么时间点做什么? 项目过程中客户公司管理层最重要的发现之一是,现有的市场潜力比原先设想的要大出很多倍。他们也清楚知道了应该如何对待不同的客户群。 所有工作坊使用英语进行,中文翻译。对于中国员工而言,他们也能很好的理解工作坊内容,并且积极地参与中文的小组讨论环节 调研与工作坊环节结束之后便是各项计划措施的落地过程,以达到将销售额和利润至少翻一番的目的。

Strategieentwicklung

赛德拉克战略咨询

战略管理咨询 很多人也许并不清楚战略管理咨询的必要性、何时需要咨询建议以及相应流程。战略咨询是传统管理咨询中尤为重要的一部分,它为企业或组织重组时提供关键的未来战略方向,这是其存在的理由。战略业务分析是将知识转化为技能的方式。战略咨询的重要性也体现在它本身和相关流程对企业或组织发展所负的重大责任。 从分析到战略管理咨询、创意设计和高效执行 当市场、法律或框架条件发生变化时,战略管理咨询可以作为企业发展指南针,或者帮助审查企业目标或目标群体。它可保证企业市场定位的连续性、稳定性,提高回报和盈利,促进企业繁荣发展。战略业务分析也能很大程度上帮助处于社会或技术创新转型中的商业模式进行的优化、修改或重塑。 定期审查战略是企业发展的重中之重,尤其当企业或组织深陷于复杂的长期问题中时,比如确保存活、架构重组或中小型企业的继承问题等。 流程介绍 从核心能力、发展趋势、商业准则、当前挑战等方面对实际情况进行调查。 明确目标群体与客户定位,以及目标市场的描述。 数据收集、市场调研、市场与竞争对手分析,以及其他有助于明确当前市场和竞争地位的工作。 逐渐统一对未来市场定位的意见。 根据最重要的目标细分市场形成最有潜力的产品服务组合。 设计个性化的适合组织连贯发展的战略地图,包含评估反馈以及后续监测手段。

Generationswechsel

塑造成功的代际更迭

德国每年约有6万家家族企业面临交接班的挑战。 领导层的更迭带来几个直管企业存亡的问题: 谁是正确的接班人? 接班人对于公司未来的发展有何建设性的视角? 公司面临内忧外患时如何自处? 中小型企业在代际更迭的过程中尤其需要考虑如何在维护公司基业的同时维持家族多年来积累的资产。接班人需要摆脱父辈模式,成功地释放新能量。 企业传承需长远规划 企业的传承与交接必须要有长期规划和充分的准备,才能成功地向下一代过渡。在许多家族企业中,企业主渴望从将公司继承给家庭内部成员。但我们必须清楚的是,继任者的企业家精神和专业能力在客观上关系到公司未来的发展。不少企业家会期望继任者能做到和自己一模一样,甚至能够在此基础上改正自己原有的弱点或缺点。 然而,任何潜在的接班人都无法满足这种要求。虽然所有创业家庭都迟早面临着代际更迭的问题,但我们很少看到针对寻找接班人的具体措施和积极行动。长期规划并持续筹备公司继承的流程变得尤其需要关注和改进。 家族企业的接班计划 根据我们在企业代际更迭项目中的经验,企业在传承过程中必须厘清以下问题:公司是应该传给家庭成员还是应该出售?家族内有合适的接班人吗?如何确定继任者资格,由谁来决定?如何安排接班人培养计划以使他(们)做好充分的接班准备?公司如何准备迎接未来的挑战?如何实施父辈退休以及接班人交接计划? 建立有序的交接流程 在代际传承的过程中,我们必须采取适当的干预措施来处理与家族企业有关的问题,同时也需要设计流程、建立沟通架构和平台等,以使交接流程有条不紊地进行。在设计和处理交接架构时,我们也必须特别注意创业家庭(企业、家庭、财产)特有的典型矛盾。 善用调整制胜未来 虽然代际变化会给创业家族、公司和管理人员带来相应的风险,但我们从各类实例中看到,传承工作是可以做长远规划并成功实现的。这可以确保家族和股东资产的稳健发展。 大量事实表明,周密的计划能大大降低交接过程失败的可能性。代际变化如果得到充分的准备,这一过程能帮助利益相关方建立彼此之间的信任,进而为创业家庭和接班人创造人力和经济利益,帮助企业与家族的发展。 想要了解更多? 如您有兴趣进一步了解赛德拉克和详细服务内容,我们很愿意和您取得联系。期待与您的合作! Emily Lu 电话: +86 186 168 723 36 邮箱: lu@sedlak-partner.de

大中华区市场分析研究:首个里程碑式项目成功完成

2014年6月,赛德拉克管理咨询开始为一家在中国已经长期耕耘的国际企业提供市场分析研究服务。该项研究聚焦在评估其销售市场的各个门类,同时分析该公司未来获得成功所面临的机遇与威胁。 评估销售市场的各个门类划分 通过与相关市场专业人士的激烈讨论,我们明确得出了一个对于该公司来说最具吸引力的市场门类的组合划分。这项分析结果可以帮助公司决定将对哪些市场优先考量,而对其他一些次要市场甚至可以忽略。