企业可持续发展战略地图

企业可持续发展战略地图目标 | 环境 | 员工 | 利润 在瞬息万变的世界中,拥有正确的定位于企业而言是至关重要的。 通过我们的企业可持续发展战略图,我们将会与您一起,结合财务、生态与社会要求和目标,以及其他相关战略杠杆,制定适合贵司的战略。 期待与您携手,有目标地可持续地推进企业发展。 [contact-form-popup button-text=”获取免费资讯” name=”Emily Lu” position=”企业通讯” image=”/wp-content/uploads/2019/11/Emily_333x333.jpg” phone=”+86 1861 6872 336″ email=”lu@sedlak-partner.de” contact-form-id=”24462″ title=”欢迎随时咨询!” subtitle=”了解更多赛德拉克的咨询模式与成功案例。”] 企业未来发展的战略规划 只有当一个组织清楚地知道自己需要什么、目标是什么的时候,它才能有针对性地使用其资源并获得长远成功。合适的战略规划能为企业的日常运营指明方向,保证企业在不稳定的环境中也能保持决策能力。 对于企业责任和可持续发展问题也是同样的道理,管理层和员工在这些方面也需要明确的方向。如今的企业在可持续发展这点上不能停留在纸上谈兵,而是必须付诸行动,言行合一。否则客户、员工和其他涉众都会很快感觉到企业仅仅是在作秀,企业也会因此付出代价。 只有在这些战略定位能在企业内实际落地、理解和内化时,才能给予管理层和员工在可持续性问题上的可信度和发言权。出于这个原因,我们根据在卡普兰和诺顿的“经典战略地图”基础上,拓展了更多视角,为在战略背景不同观点的结合提供有效工具。 与我们一起塑造未来 企业可持续发展战略地图 什么是战略地图?战略地图是用于描述和实施战略的结构化综合框架。它从以下几个方面将抽象的战略以及各杠杆之间的显性效应关系作出可视化呈现: 财务 客户 流程 “赋能” (学习/发展) 除此之外,企业可持续发展战略地图还包括以下两个额外的维度: 价值观 环境 企业可持续发展战略地图 目标 | 环境 | 员工 | 利润 © 2021 SEDLÁK & PARTNER – 企业可持续发展战略图的简化图示,依据卡普兰和诺顿2020年最新版平衡积分卡创作 战略地图提供什么附加价值?如果不能被充分理解且无法落地执行,那么再好的战略也是徒劳。因此极为重要的一点是,我们需要让所有员工都充分了解一项战略,并知道这项战略会如何影响他们的日常工作。战略地图在这一点上大有益处。…

访谈:EVOLUTION项目五年谈

ROBERT A. SEDLÁK访谈赛德拉克CEO | 华东师范大学客座教授 | 商业调解员“EVOLUTION项目自始至终致力于提升E/D/E集团的综合能力,保证集团的可持续发展发展。” 自 2016 年以来,E/D/E一直在进行战略开发与组织发展流程,即EVOLUTION项目。这一变革项目意义深远,由系统管理咨询公司赛德拉克提供专业的服务。赛德拉克董事长兼首席执行官 Robert A. Sedlák教授介绍了如何通过E/D/E与赛德拉克咨询团队的密切合作,开发并实施针对E/D/E需求量身定制的持续有效的解决方案。 访谈内容刊发于PVH-Magazin杂志3/2021刊. SEDLÁK 教授,E/D/E 于2016 年启动了 EVOLUTION项目,涉及全面的战略与组织发展流程。该项目是怎么发生的? E/D/E,尤其是 Andreas Trautwein 博士,已经认识到集团需要做出改变。他希望当E/D/E尚处在一个优势地位的时候未雨绸缪,为集团未来的发展做好准备————这是EVOLUTION项目开始的信号。当时的关键触发因素之一是组织在业务增长方面遇到困难。如果市场条件发生变化,这不仅需要企业重新调整战略,企业文化也必须随之变化。 为何企业文化如此重要? 企业文化包括价值观、期望、行为模式和行为准则。这些都对决策流程和我们在组织内的沟通方式方式有重大影响。此外,企业文化对企业的形象也有很大贡献。然而,企业文化的决定或者改变不可能是一蹴而就的。作为项目的第一步,我们在2016年春季联合开展了E/D/E集团的全面文化调查。E/D/E自身必须明确:是什么在让公司持续运行?什么能使它强大,又是什么会阻碍其发展?哪些是帮助公司在未来的获得成功的因素?为什么需要作出变革? “如果要进行可持续的变革,变革的动力必须是自发的,即从组织内部产生。” 您是一名系统性组织顾问,但您认为组织不能从外进行改变。 您能更详细地解释一下吗? 作为一家系统性的组织咨询公司,我们并不将企业视为具有简单因果关系的机器,而是视为由其内部关系网络决定的复杂的社会系统。组织设计的本质是为了保持高度的内部稳定性。这对组织,尤其是在动荡时期,保持运行能力是十分必要的。这种组织稳定性无法从外部进行干预。 如果想要组织产生持续的变化,这种变化必须源于内部。作为外部各方,我们只能间接影响这一点。为此,我们考虑了公司的具体情况,并结合对现状产生相关影响的因素而设计了适当的干预措施。通常,我们需要较为彻底的干预措施来改变积年累月发展起来的组织架构与流程。制定这些干预措施时还需要具备相当的预见性,以便组织能够持续应对环境中发生的变化甚至是一些破坏性因素。 您领导变革的方式是什么? 为什么您的方式与E/D/E如此契合? 关于这点我需要展开一些。 我们不提供现成的解决方案,我们也不是向E/D/E解释其业务的专家。我们知道E/D/E所需的能确保其未来生存能力的大部分内容已经存在其内部。我们的方法使我们能够将E/D/E现有的知识、经验和观点与我们的专业咨询知识和其他外部信息联系起来。这样我们就可以减少组织的盲点,提供前所未有的全新的解决方案。新选项就是这样产生的。 “如果在甄选过程中对评估和甄选标准的审查不够严格,则组织将面临无法跳出舒适圈的风险,最终原地踏步,徒劳无功。” 在甄选方案的过程中,我们对评估和甄选标准尤其注意。如果对这些方面的审查不够严格, 则组织将面临无法跳出舒适圈的风险,最终原地踏步,徒劳无功。这个甄选过程要求极高,需要决策者的勇气和远见才能接受新事物——E/D/E在与我们的合作中一次又一次地证明了这一点。 EVOLUTION 带来的影响深远的变革只有在其过程中同时考虑不同的视角才能有效实施。我们称之为第三种模式咨询,即我们不仅考虑事实维度,而且同时考虑流程和社会维度。特别是在像E/D/E这样庞大复杂的组织中,我们必须不断反思所发生的事情并将所获得的洞察纳入后续的流程中——即保持流程的适应性。只采用线性方法是无法达到预期效果的。如果没有这种态度,咨询干预就不会对E/D/E产生作用。“E/D/E解决方案”,必定是我们双方一起找到的。 EVOLUTION 可以实现哪些基本的模式变化?E/D/E的合作伙伴们能有何获益? 以往,战略决策通常是闭门造车。而在EVOLUTION的框架内,E/D/E采取了全新的方式,并依靠管理层对战略工作的广泛参与,获得了高质量执行的组织变革。跨部门合作的能力得到了显著提升,开放式的交流成为现实。在我看来,这种变化体也现在与合作伙伴的合作上:知识共享、共同制定解决方案、优势捆绑。这是些都是成功合作的基础。 此类变革过程中的具体成功因素是什么? 在EVOLUTION这类重大的转型流程开始时,组织必须以一种清晰易懂的方式传达变革需求,以使员工接受并准备好共同前行。我们不能自欺欺人,毕竟这样的变革流程对整个组织来说是一项重大举措。接着,我们需要制定一个具有吸引力的愿景,使组织上下都愿意为之付出努力。另一个关键的成功因素是包含具体措施和时间安排的适合组织的流程架构。这可确保组织以正确的顺序和正确的流程做出正确的关键决策。此外,及时的反思与沟通能起到流程把控的作用,也是必不可少的成功因素。 对E/D/E的变革流程产生特别影响的是什么? EVOLUTION项目的关注点始终是E/D/E、它的合作伙伴和工作网络的效率。整个变革流程是为 E/D/E量身定制和单独设计的。进行新的组织架构设计的前提是保留现行有效的组织结构,并考虑到E/D/E业务模型固有的复杂性和特定逻辑。此外,对所有重要价值链的端到端的考虑也尤为要紧。这是一个重要的起点,需要在项目推进的过程中进一步巩固。 EVOLUTION流程不是一成不变的,而是具有适应性的。这意味着E/D/E要学会跳出具体的变革措施,观察自身迄今为止是如何处理变革流程的,以及这些既定模式本身是否需要改变或进一步发展。 如果原定的干预措施没有达到预期效果,则会在变革过程中不断进行调整与修正。在此过程中所有收集到的洞察都被整合到后续步骤中。 因此,EVOLUTION的流程架构在过去几年中得到了定期的复盘和持续的发展。 E/D/E的合作伙伴在此过程中扮演什么角色? 他们起了决定性的作用!他们的需求和期望成为变革流程中许多阶段的核心问题。集团内的系统智慧一直都是一个重要的影响因素。 在我看来,成员和合作伙伴愿意参与这一流程并为此投入大量时间,尤其是在创新性涉众分析 (ISA)的环节中。在我看来,E/D/E对此十分感激。另一方面,E/D/E系统地分享了分析结果与洞察,并最终实施了结构性变革,带来更好的市场表现。如今,E/D/E与市场及合作伙伴的距离拉近了,速度更快、数字化程度更高。这一点在应对疫情中得到了证明。 在EVOLUTION过程中您对E/D/E…

组织转型

组织转型战略、组织和人员层面的联动变革 您的组织准备好迎接未来了吗? 我们将与您一起为组织的成功转型制定独特方案,使贵司在快速发展的数字化、气候中和与可持续发展时代获得成功。从市场战略定位到组织文化的发展,我们将从各个层面促进贵司战略目标的实现,增强组织的竞争力。 作为一家以系统论为理论依据的咨询公司,赛德拉克旨在有针对性地将战略、组织和人员发展相互联系起来,从而有效地增强组织的弹性。领导力和组织文化是实现企业发展愿景和培养组织环境适应能力的决定性杠杆。因此,我们从一开始就主动将它们整合到咨询流程中。 利用系统智慧组织转型的决定性因素 组织转型是一个具有挑战性的过程,其成功与否本质上取决于管理者和员工是否理性和感性地理解战略目标并支持变革以实现这些目标。这适用于所有行业,无论是汽车行业、机械工程、IT、金融及行政部门、化工行业还是能源行业。作为干预架构的一部分,我们整合了战略、组织和人员层面的各项措施,从而在战略背景下实现成功转型: 塑造一个有吸引力的愿景 组织需要一个有意义且有吸引力的未来愿景,且需要让员工知道、理解并为此努力。愿景包括未来的企业形象和相关的战略定位。 市场、客户及环境分析 您对市场和客户的了解有多深? 我们收集有关市场发展、竞争优势、客户期望和潜力以及相关整体环境的有效数据,这些数据将被纳入战略制定流程或用于强化现有战略,帮助我们更清晰地了解市场环境。 制定战略地图 一项战略如果不被理解就无法实施。如果我们无法清楚地描述一项战略,别人便不可能理解它。战略地图提供了结构化与整体化框架,确保战略的清晰描述和落地实施。 管理与沟通流程 组织靠做出的决策维持运行。没有沟通,就没有决策;没有决策,业务就会停滞不前。引入合适的沟通平台和流程是保证组织在战略层面做出持续发展决策的重要因素。在这样的平台和流程内,相关人员可以充分讨论、反映并区分各种信息及组织所接收的外部刺激。 战略实施与有效性监测 战略的成功落地与否,需要组织清晰地监测战略措施执行的及时性、正确性,以及战略目标的实现程度。有效性监测工具从财务和客户的角度衡量战略目标的实现程度,而执行监测工具则从流程、学习和发展的角度衡量战略措施的执行程度。 增强创新能力的学习架构 将组织和人员的发展相互联系起来能使组织更轻松地应对环境的变化和日益增长的复杂性。合适的学习架构能确保员工随着组织的发展持续学习各项所需的技能:即在组织内部创造适当的框架条件,使员工可以不断适应变化的要求。 我们愿与您一起创建最优解决方案,确保贵司永续发展、基业长青。 [contact-form-popup button-text=”获取免费资讯” name=”Emily Lu” position=”企业通讯” image=”/wp-content/uploads/2019/11/Emily_333x333.jpg” phone=”+86 1861 6872 336″ email=”lu@sedlak-partner.de” contact-form-id=”24462″ title=”欢迎随时咨询!” subtitle=”了解更多赛德拉克的咨询模式与成功案例。”] 战略和组织文化同步发展实现组织转型 组织文化对组织的成功具有重大贡献。它深深植根于组织中,对组织的形象定位以及组织中的行为模式具有决定性的影响。因此,如果将组织文化纳入组织转型和战略流程中,其落地执行将更具成效。 组织文化通常是比较模糊的:通常,人们认为自己大致了解自己的文化是什么样的,但其实又无法用语言来描述清楚。 文化对日常工作的影响很少被人们注意到,并且在大多数情况下被低估了。 文化的改变不是一蹴而就的,但是有各种杠杆可以对组织文化产生潜在的影响。比如,战略制定中所包含的管理层的筛选及管理层级的规划就能对组织文化产生影响。 这一决策是众多影响组织文化的杠杆之一,它在很大程度上能影响组织内对于战略定位的接受度。 为了成功推行组织战略并实现转型,很重要的一点是让广大员工都了解组织所面临的的战略挑战。这有这样才能尽可能调动组织内的系统智慧来制定战略,并为成功的战略实施奠定基础。 作为一家经验丰富的系统性组织咨询公司,我们将组织文化及管理和沟通流程都纳入为每个客户特定开发的干预架构中,从而显着提高组织在战略背景下成功转型的可能性。 积极调动组织文化和组织中的系统智慧, 这是有效实现战略目标的必要因素。 与您一起塑造未来 任何一个组织都是独一无二的,这也是为什么我们一直以来根据客户的特定需求和客户公司独特的DNA,在其战略背景下定制我们的咨询服务。我们会分析您的发展需求,与您一起制定整体发展计划,有针对性地制定战略和组织转型规划。 组织转型的变量 战略复盘 复盘当前的战略定位,考虑当前市场发展、气候中和及数字化等因素的趋势和要求,并从核心价值观、财务、客户、流程以及学习和发展等角度的对战略地图进行审查 (“赋能”)。 周期: 1-2日工作坊 成果: 战略定位具体化 关于战略推行和组织愿景的行动建议…

访谈:平等的合作

ROBERT A. SEDLÁK教授访谈赛德拉克CEO | 华东师范大学客座教授“深入变革需要平等合作” 自2018年8月以来,赛德拉克一直陪伴着总部位于杜伊斯堡的供应链与运输公司 DVV 制定与公司未来相关的 DVVision 计划。在 DVVision 计划框架内,DVV 集团总部、各事业部以及公司各个层级的所有员工共同努力,旨在从早期阶段识别公司所面临的挑战、发展机会和市场趋势,并从各方面着手调整以使公司适应这样的发展。 在本期采访中,Robert教授从流程顾问的角度描述了 DVV集团近年来通过DVVision项目展开的深刻变革。 本次采访内容已在 DVV集团网站 上发布 SEDLÁK教授,请问当您在2018年承接这一变革转型项目时,您是如何看待DVV集团的? DVV集团在很大程度上依靠先前的重组计划来降低成本。尽管财务状况堪忧,但该集团依然非常成功地在市场上站稳了脚跟,成为了行业领导者。 集团内部几十年来构建的架构和流程受到其垄断地位的强烈影响。 我们当时面临的一个关键问题是:集团打算如何利用已识别的新业务机会,即便无法大规模创收,但至少可以在未来逐渐抵消核心业务造成的收入损失? 大多数转型和变革流程无法带来预期的结果,甚至惨遭失败。 根据您的经验,在转型流程中什么是重要的? 首先重要的是在项目之初要确定该项目涉及什么程度的变革。DVVision与先前已经成功完成的重组计划有着不同的目标和逻辑。我们将DVVision这样的变革项目称之为三级变革。这种变革的逻辑与重组计划有着本质的差异,重组计划的目标仅仅是将公司从长期的“不良成本”中解放出来。 “重组和改编是为了剔除不增值的东西,而在三级变革中,我们关注于组织如何在未来创造价值以及必须为此创造哪些先决条件的问题。” 三级变革是通过战略定位以及适当的组织架构保持公司在市场上的竞争力,并在中长期创造新业务。 重组和改编是为了剔除非增值产品、系统、流程、架构等,而在三级变革中,我们关注于组织如何在未来创造价值以及必须为此创造哪些先决条件的问题。因为我们知道,从长远来看,削减成本并非一种商业模式,无法帮助提高公司的竞争力。 但要使三级变革项目获得成功,必须满足一些条件。 具体指哪些条件呢? 如果公司已经意识到维持现状只会导致自身陷入困境,那就需要三级变革的帮助了。面对如此深远的变革,需要仔细分析组织过去提出的此类“不合理要求”的经历。对此,首先需要明确变革的原因,即需要解决的问题。这些问题需要清晰明确,以便能够接受并为变革之路最好准备。 您为何如此确定 DVVISION 能为公司带来预想的变化? DVVision被定义为最高管理层的责任——这是深刻转型流程取得成功的重要先决条件。 公司执行董事会、管理层和员工代表都看到了该计划的必要性,并以切实和持续的方式支持该计划。DVVision被设计为几乎所有员工都可以参与的项目。该计划拥有适当的沟通机制,对于“做什么”、“如何做”以及“什么时候做”等重要信息都能确保公开透明。 “DVVision被定义为最高管理层的责任——这是深刻转型流程去的成功的重要先决条件” 您在之前的采访中提过,组织无法从外部开始变革。您能否更详细地解释这一点,并描述这对DVVision意味着什么? 根据对系统论的理解,我们将组织视为高度复杂的社会系统。 从这个意义上说,组织不并非由部门和人员等各个要素组成,而是由这些要素之间的关系组成:组织内的各个部门如何工作并相互沟通以实现其各自的目标以及组织的总体目标 – 从而确保他们的存在。 在与环境交互过程中,组织只会察觉到看上去与自身存亡以及主营业务相关的内容。这对于组织的稳定性并在动荡时期维持运营是极其必要的——如果组织对来自环境的每一种刺激、每一个事件都做出反应,那么它就无法维持运行。 因此,组织有一套机制来选择哪些外部刺激需要吸收并处理。 这种在结构和操作上都相对封闭的流程受外部的影响非常有限。 对于DVVision计划,这意味着我们作为顾问只能从外部间接影响这个流程——只有组织中的参与者才能从本质上改变它。出于这个原因,我们为DVV提供定制的可以促成其变革的“外部刺激”。 如此,参与该流程的DVV员工便可以使用这些“刺激”来实施必要的变革。 “如果组织对来自环境的每一种刺激、每一个事件都做出反应,那么他就无法维持运行。因此,组织有一套机制来选择哪些外部刺激需要吸收并处理。” 这对DVV具体意味着什么? 我们首先要具备一种态度,即我们在组织中经历和观察到的一切都有其存在的合理原因,而我们需要首先去理解这个原因。 另外重要的一点是,变革必须是组织内部发起的,必须始终从内之外实施变革。 此外,它需要组织的管理人员、主要参与者和员工之间密切合​​作,在平等的基础上进行沟通和行动。 由DVV员工代表和外部顾问组成的工作小组就是我们所说的咨询系统小组。变革始于这些咨询系统小组。它们从技术和社会学角度出发,以适当的时间顺序,对问题进行合理的争议、商讨、处理,并做出决定。 如果这些决定可以由组织成员在内部推行实施,那么组织内就会发生实际的变化。 为了变革的持续推行,公司管理层也需要参与到咨询系统小组中来。这样,一些关键议题和过去可能被视作禁忌的话题也可以在平等的基础上公开讨论。…

人力资源业务合作伙伴与赋能者

从僵化的行政职能到积极为组织创造价值的部门:疫情的考验更凸显了当今的人力资源部门能够且必须取得的成就远不止处理行政任务。人力资源业务合作伙伴(HRBP)概念的开发及合理推行,正是利用这种潜力将人员和战略发展有效联系起来的机会。 从僵化的行政职能到积极为组织创造价值的部门:疫情的考验更凸显了当今的人力资源部门能够且必须取得的成就远不止处理行政任务。人力资源业务合作伙伴(HRBP)概念的开发及合理推行,正是利用这种潜力将人员和战略发展有效联系起来的机会。 与HRBP一起实现人力资源转型 在过去的几十年里,人力资源部门的职能范围发生了巨大变化。随着职能的分化,企业对HR部门的要求也越来越高:高管发展、人员招聘和发展、雇主品牌和企业文化相关问题的处理等等。而这些还仅是如今HR部门所负责的各项任务中的一部分。为了能够跟上日益增长的复杂性,企业需要明智地给人力资源部门定位,将其纳入战略层面,与业务管理拥有同等地位。因此,将HR从单纯的行政管理发展为战略业务合作伙伴是非常重要的。多年来,HRBP的概念一直被视为实现这一转变的有效途径。然而在许多情况下,它的实施并没有达到预期的结果。 我们希望为您的人力资源部门在企业内长久的专业化发展提供咨询与支持,帮助人力资源在公司中获得所需的地位。人力资源只有作为管理层和业务部门高管称职的、公认的合作伙伴,才有可能积极地为企业的价值创造做出贡献,并通过合适的人事政策有效推动企业战略的实施。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 联系我们 欢迎通过我们免费的简短测评分析贵司的人事管理效率。请您放心,所有数据和您的参与都是保密的。 开始测评HRBP – 从行政管理到价值创造 近年来,几乎没有哪个人力资源概念像HRBP一样备受争议。原因可以追溯到戴维·尤里奇 (Dave Ulrich),他本人应该对这一概念实施过程中产生的一些问题负责,因为他对此基本模型的描述留下了许多悬而未决的问题 —— 其中包含的一大根本性问题是,HRBP这一角色应由HR内的单个职能担任,还是应该将其扩展到整个HR部门?宽泛的解释使这个概念虽然经常被应用,但无法得到统一的实施。 通常来说,HRBP的概念追求将人事管理与组织的战略目标及所面临的挑战联系起来。 HR不应仅仅行使内部服务职能,而应成为管理层的战略合作伙伴。这个概念是关于将HR部门从纯粹的行政部门转变为组织的中心部门,利用其专业知识有针对性地使用各种人力资源工具,以此来支持整个组织,尤其是帮助业务部门实现其战略目标。 HRBP是处理所有人力资源相关问题的中心联络点。HRBP借助人力资源措施成为支持各部门的赋能者,推动他们完成任务并实现目标。通过这种方式,HRBP积极干预组织业务并制定战略,借助人事管理政策提高单个业务部门或整个组织的经济成果。 基于戴维·尤里奇的理念(1997)创建的插图 人力资源转型:为组织创造价值和达成成果 哈佛商业评论出版社 HRBP模型的构建方式: 人事政策: HR部门内部的人事政策具有监管职能,确保基本问题得到处理 HRBP: 当涉及各个领域的人力资源问题时,HRBP是管理者的联络中心 共享服务中心: 共享服务中心确保标准化流程顺利运行,充当员工的联络中心 专家中心: 负责人力资源概念的创建 为什么HRBP概念的实施往往不成功 这个概念已有 20 多年的历史,本文所提及的将HR转变为价值创造者的方式也只是众多可行性中的一种——然而许多组织仍远未将其 HR 视为战略合作伙伴。为什么呢? HRBP概念的有效性取决于HR人员的对业务的理解、HR模块在组织内的自我定位,以及HR员工对自身角色的理解。此外HR部门本身创造价值的意愿和沟通技巧也至关重要。 时至今日,许多HR部门仍然只负责纯粹的行政化工作。 如果HR继续按部就班,只专注于回应需求,降低风险、遵守规则,只满足于为内外部客户提供服务,那么HRBP这个概念将很难在组织内有立足之地。此外,HR的职能划分和职责描述也经常含糊不清。 由于HR往往对组织业务不甚理解,无法与业务部门有系统性地连接,导致HR常常不被业务部门接受。如果HR部门想要参与战略事宜的讨论,往往被视为对业务部门的侵犯——HR与管理层建立平等的合作伙伴关系几乎不可能。管理层通常尚未认识到让HR参与战略事务所能带来的的价值,而仅仅将他们视为服务提供者,不相信他们拥有参与战略讨论的能力。 HR的转型如何取得成功? 为了实现HR部门的转型,HR的工作流程、决策过程和自我定位都需要发生根本性的转变。 成功实施HRBP概念的基本先决条件包括: 公司管理层愿意让HRBP参与战略相关事宜,保证其有合理的地位,并拥有发言权 HR在业务部门管理团队内的地位及参与性 作为HRBP行使职能,并将组织发展与人员发展联系起来的能力和接受度  HRBP拥有创新的意愿,愿意履行新的角色,并负责与HR专家中心一起开发人力资源工具,满足管理层的期望和要求 专业且高效地执行日常行政流程 提高员工的积极性,有针对性地支持企业文化的发展 清晰的角色描述和职能划分,与组织现有架构的系统性连接…

领导力——组织的一项职能

传统意义上对领导力的理解在现今语境下已经过时了。高管们或许还认为自己是维持组织秩序和效率的最重要杠杆,但这种英雄式自我概念的时代已经结束了。当今世界的工作环境和日益复杂的市场需要不同形式的领导力。 传统意义上对领导力的理解在现今语境下已经过时了。 高管们或许还认为自己是维持组织秩序和效率的最重要杠杆。但这种英雄式自我概念的时代已经结束了。当今世界的工作环境和日益复杂的市场需要不同形式的领导力。 领导力 – 组织的一项职能 在系统性组织咨询中,我们将领导力理解为一种旨在确保组织未来生存能力的组织职能。 领导力不是一项依赖于个人的能力,而是通过不同组织职能之间交织的横向与纵向的有效互动才能完成的任务。  当今世界的工作环境与日益复杂的市场需求,需要领导层不但善于综合分析与社交,也要具备反思的能力与行动的魄力。与领导职能相关的人员需要在各个层面谨慎思考,观察内外形势的发展,并从这些观察中选取有用的信息,将其纳入组织的内部沟通中。 通过这种方式,组织可以增强其对相关环境中的新动向及变化的敏感性,也能及时感知到当前或潜在的组织内部问题。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 联系我们对领导力的传统理解已经过时 领导者自我形象的转变 根据对组织的传统理解,管理层的任务是确保组织“机器”的效率,通过激励或制裁等措施,最大限度地减少员工产生的“破坏性”影响或其他破坏性因素,并进一步优化现有流程。 因此,管理层从“外部视角”观察正在发生的事情,并从观察中得出结论。 从传统角度来说,领导力来自于个人并影响着个人。领导力最重要的因素是领导者的个人特征与技能,即“领导素质”,并籍此推动工作,达成目标。这与领导者的“英雄式”自我形象密切相关:他们期望能够完全掌控自己所管辖的领域,在偏离目标或常态的情况下及时施加指导性干预。而当出现失败或错误时,通常由领导者个人承担责任。 组织不是一台简单的机器 对组织的传统理解是基于这样一个前提,即某种输入基本上会产生某种预期的输出。在这个前提下,人们可以把组织看做简单的机器。这些机器中任何偏离预期的因果关系都可以很容易地找到解释,比如相关人员效率低下或缺乏积极性、现有架构效率低或有错误,或对现有资源的利用不够充分。 在这种语境下,组织内外的复杂性大大降低,从而也显著降低了人员的不稳定性。此概念中被广泛认知的因果关系使得成败的归因相对清晰,因此也能对问题的处理给出相对清晰的“指示”。通过淡化或隐藏组织内及相关环境中的社会属性事件,确保组织内人员行为的稳定性。 只有当组织内部及其环境的整体条件都保持相对稳定,这种传统理解上的领导功能才可能存在。 然而,传统理解下的领导力已不再适应当今社会的现状与多变的环境:它使组织无法应对变化并做出变革。传统的管理形式已经跟不上当今组织所面临的复杂环境,当意识到需要做出改变的时候往往为时已晚。 系统论下的领导力 根据对系统论对组织的理解 ,领导力代表了一种组织能力:它确保了组织可持续发展的长远可能性。 管理的中心任务是准确地为组织提供其自身运行所需的张力。管理层需要有针对性地指出目标与现实的差距,以确保自身发展能够与未来趋势及市场动向保持一致、确保充分利用稀缺资源、确保具有与战略相匹配的组织架构,并通过适当的刺激确保自身监管系统的合理性。管理层还需要持续关注相关环境中的变化,并确保组织以正确的方式持续发展。 与对组织和领导力的传统理解相反,系统论将领导力视作组织事务与组织形式的一个组成部分,它只能在系统内被感知。领导力会影响所发生的的事件,而其本身的有效性很大程度上取决于员工对领导力的接受程度和信任度。 如果组织能够关注到领导力设计的基本维度,那它就能具备在所处环境中发展所需的能力,维护自身的运行,确保基业长青。 领导力的设计维度 管理系统需要帮助组织创造必要的框架条件,使组织各职能之间能够高效地交流,并能充分利用系统智慧——即有效地将组织内外部的知识、经验和观察连接起来。这样的管理系统能够促进陈旧观念的转变,促使各职能共同做出符合组织利益的明智决策。而这是单一职能的领导人很难独自做到的。通过这种方式,组织就能找到前所未有的解决方案。 欢迎与我们的顾问深入交流,了解如何在您的组织中搭建适当的框架条件与组织架构。  [contact-form-popup button-text=”预约线上咨询” name=”Emily Lu” position=”企业通讯” image=”/wp-content/uploads/2019/11/Emily_333x333.jpg” phone=”+86 186 168 723 36″ email=”lu@sedlak-partner.de” contact-form-id=”24462″ title=”欢迎随时咨询!” subtitle=”了解更多赛德拉克的咨询模式与成功案例。”] 与领导力设计相关的话题 我们的咨询理念相信,组织的深刻变革只有在战略、组织和人员发展三个模块有效联动的情况下才能实现并持续深入。 管理架构和企业文化都在这其中发挥着重要作用。 而管理架构的设计通常与以下这些话题密切相关。…

战略开发:系统智慧是关键成功因素

组织所面对的环境充满了变数和不确定性。稳健的可持续性战略能使组织在不确定的环境中依然保持清醒,作出有长远意义的明智决策,保证组织的平稳运行。如果我们充分利用系统智慧,则能为组织的战略规划提供新的可能性。 组织所面对的环境充满了变数和不确定性。稳健的可持续性战略能使组织在不确定的环境中依然保持清醒,作出有长远意义的明智决策,保证组织的平稳运行。如果我们充分利用系统智慧,则能为组织的战略规划提供新的可能性。 不确定性:企业运行的基础 未来,是, 也将一直是不确定的。这本身并不是一件坏事,而恰恰是给了企业机会,如果它能比其他竞争对手更早察觉到未来的发展趋势。商业社会成功的本质就是发现市场或社会上的需求及问题,并先于他人找到合适的解决方案。公司因此需要在战略发展框架内思考自己的未来,创造一个有价值的未来愿景。 可持续战略能让组织看到了现实和未来之间的差距。这种差距能激发组织将必要的精力投入到前瞻性自我更新的工作中去。此外,稳定的战略也为组织日常的运行指明了方向:管理层和员工都能明确知道各自的工作目标。这将使企业日常的决策变得更安全。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 获取免费资讯将战略发展视作团队经验 系统组织咨询将战略开发视为组织内整个管理团队的一项联合任务,不能委托给外部。而战略工作不该是一个独立的、与实际脱节的过程,而应理解为一项日常管理任务。 制定战略的基础是整个管理团队共同提出的一系列假设,比如有关并购发展的可能,或者有关市场与股东的期望和要求。然而,这些假设并非一成不变的,我们需要定期检验这些假设的有效性。 在战略复盘的过程中,我们可以弄清楚哪些目标我们是要坚守的,哪些是需要根据作出调整的,以此以确保公司未来的生存能力。 在基本框架环境可能改变的大条件下,通过定期分析组织所采用的战略路线,并根据商业环境中的动态变化在必要时及时进行调整,才能确保企业基业长青。 稳健的可持续性战略可以对以下关键问题作出回答: 我们将来想成为谁? 我们希望活跃在哪些市场上? 我们希望关注哪些客户群体? 我们希望为客户提供哪些服务和价值? 我们希望如何将自己与竞争对手区分开来? 系统性组织咨询对战略制定有哪些帮助? 外部咨询师的任务是在战略制定和战略审查进程中,结合组织的特有的DNA和整体情况,制定并陪伴组织搭建一个合适的框架,帮助组织利用现有的系统智慧发展出一个可持续发展的愿景。在此过程中,尤其重要的一点是外部咨询师需要确保不同的战略团队有各自的不同的观察和想法,这样在整个战略框架搭建的过程中才可能有不同的观点碰撞。这也就意味着,外部咨询师需要给予组织大量的刺激,使其能够对既定的思维方式提出质疑,从而识别组织所存在的盲点。 当进入战略决策的选择阶段,外部咨询师需要帮助决策者跳出舒适圈去看到新事物。这时候如果出现分歧或争议,反而是创新的好机会。我们一直将陪伴战略团队做出明智决策视为己任。 克服定式思维和自我参照的取向 当组织在没有其他参照时,往往是感觉不到自己的盲点的:每个组织都有自己独特的观察和评估机制,这种机制在稳定组织架构的同时也固化了组织对外界的感知方式。组织会不断重复过去行之有效的模式。 然而,战略制定的进程不应依恋过往,而应全力以赴地寻求面向未来的视角。这需要组织对自身所处的环境进行全面深入的审视,告别旧身份,为自己创造一个更具吸引力的新形象。 调动系统智慧:内外部资源的高度参与 组织可以通过,也只能通过将内外部的知识、经验与评估结果相结合,才能创造出新的视角与洞察。系统性组织咨询可以确保组织在战略规划和决策过程中充分利用现有的系统智慧,创造一种全新的解决方式。 当组织在没有其他参照时,会将自身作为参照。因此在战略进程中,必须确保组织能全面审视自身所处的环境,意识到当前与未来的差距,使自己能够随时响应环境的变化以及客户与市场的新需求。 – Jan Niclas Bockard 战略领域高级顾问 在战略制定过程中使用系统智慧 系统智慧是战略制定和后续战略复盘中的关键成功因素。很多时候当组织需要对市场的某些新发展作出合理推测时,其中所需的知识或信息其实已经存在于组织内部或其所处的环境中,比如客户、供应商、周边的院校、专家团队或者其他利益相关方。 从前瞻性自我更新的视角而言,在组织战略工作进程内,组织应该打通并结合各种内外部的资源、知识、经验以及评估结果,将之用于决策的制定。这可以为组织带来新的洞察和视角,避免或减少自身的盲点,为自己创造新的选择。 系统性战略咨询相关话题 我们邀请您与我们经验丰富的顾问一起制定战略,帮助您的组织灵活地、预测性地在市场上采取行动,塑造组织精彩的未来: 战略开发 了解更多 市场定位 了解更多 客户细分 了解更多 前瞻性自我更新 了解更多联系我们 如果您有兴趣了解更多关于赛德拉克的信息以及我们的咨询方式,欢迎通过以下方式联系我们!期待与您的合作。 电话咨询 欢迎电话垂询,获取更多细节信息 +86…

企业文化发展

企业文化的发展需要一个起点:当我们有了系统文化指南,就可以衡量企业文化,为企业文化的发展创造条件 下载文档 企业文化的发展需要一个起点:当我们有了系统文化指南,就可以衡量企业文化,为企业文化的发展创造条件 下载文档 打开企业文化的黑匣子 企业文化对组织的行为协调起着至关重要的影响。它会影响员工的决策、动机和凝聚力、绩效等,也可能成为创新、战略或其他重大变革过程中的决定性因素。如果企业的变革计划不能与企业文化对接,则变革流程极有可能无法成功。 围绕企业文化和文化变革的两项主要挑战是: 很多组织甚至都没有意识到自己的文化。通常只有在一些惯例被打破的时候人们才会意识到文化。大家虽然对现行的企业文化有一个大致的印象,但却无法用语言具体清晰地表述出来 企业文化的发展不是一蹴而就的,也无法按部就班地发生 因此,成功转变文化的第一步是通过对现有文化的诊断, 来了解目标与现实的差距——即要打开企业文化的黑匣子,对文化进行解码。 下载相关文档 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 [contact-form-popup button-text=”获取免费资讯” name=”Emily Lu” position=”企业通讯” image=”/wp-content/uploads/2019/11/Emily_333x333.jpg” phone=”+86 186 168 723 36″ email=”lu@sedlak-partner.de” contact-form-id=”24462″ title=”欢迎随时咨询!” subtitle=”了解更多赛德拉克的咨询模式与成功案例。”] 当市场状况改变时,公司不仅需要进行战略调整,其自身的文化也必须随之改变。这是确保公司内部变革流程得到全体员工支持并取得成功的唯一途径。 Robert A. Sedlák 赛德拉克 CEO | 华东师范大学客座教授 企业文化在组织的日常工作中起着什么作用?何时发展企业文化更有意义? 从系统论的角度来看,决策是组织内最重要的沟通时间:企业只要存在,就需要不断做决策。 每个组织都会在自身特有的框架前提内做出决策。系统理论家尼克拉斯·卢曼将这些前提区分为可定的决策前提和不定的决策前提:组织可以设计或改变其可定的决策前提,这其中包括企业战略、沟通及汇报制度,或人事决策。而不定的决策前提,如价值观、基本信仰、沟通与行为模式,或简而言之与企业文化相关的一切,是无法进行直接的人为影响的。 企业文化中也包含了一些非官方的行为模式和期望,这些模式和期望是随着时间的推移独立发展出来的,也被员工认为是理所当然的。它是组织内部合作的游戏规则,极大地程度上塑造了公司的行为准则。然而,人们通常只在这些游戏规则被违反时才会对其有意识——这样的情况经常发生在新员工身上。通常员工都能迅速适应企业文化,因为违反游戏规则会导致受到“制裁”。 一般而言,企业文化没有好坏之分——每家公司都有合适自己的文化。由于企业文化是基于企业历史发展而来的,且有固化倾向,可能会成为企业变革及效率提升的阻碍。这种情况下,企业就需要进行文化变革。 系统文化指南可以帮助企业解码公司文化现状,将之变得具体、明确,使之后的变革有的放矢。 系统文化指南背景信息 点击下载系统文化指南电子文档 您可通过本文档进一步了解文化分析与系统文化指南,指导组织文化的发展。 先生女士 我们期待通过在线对话向您进一步介绍系统文化指南的相关信息。期待与您的会面!  [contact-form-popup button-text=”预约线上咨询”…

成功实现代际传承

为何需要及早为代际传承做准备 欢迎阅读我们在塞茨集团成功实施代际传承的案例家族企业的成功代际传承 家族企业通常被称为德国经济的支柱。这类企业很受德国民众支持,被普遍认为是值得信赖的雇主,其公司管理特点是注重可持续发展和企业价值,具有代际更迭的思维模式,并对所在地区和社会的相关发展高度重视。他们被认为是”经济的人性化一面”。尤其是在危机时期,家族企业一次又一次地证明了其特有的韧性与适应性。 然而,与其他类型的组织相比,家族企业面临着特殊的挑战。尤其是在转型时期,比如公司代际变更的过程中,公司很容易出现较大的漏洞。因此,我们需要特别认真且谨慎地准备转型的相关工作,在管理公司现有矛盾的同时成功地塑造代际更替。 Emily Lu 企业通讯  +86 186 168 723 36 联系我们家族企业 —— 特殊的组织形式 家族企业不同于其他类型的组织,它不仅是一个需要管理的企业,同时也是一个家庭和一群股东,需要考虑到三者之间的利益、需求和目标的冲突。 这三个不同系统之间的关系在不断地变化发展,会使得本就具有挑战性的代际更替过程变得更加复杂。然而,如果我们能巧妙地平衡这三个系统,它们就能成为公司巨大的动力来源。 代际变更的实质是改变既定的流程 组织在进行代际变更的同时,会伴随发生很多重大的改变: 除了公司内一些角色和职位的改变,既定的沟通模式、决策流程等也需要重新被探讨。我们还可能需要对一些过时的组织架构做出调整,重新定义领导文化等等。代际变化或许会扭转整个公司,而变革过程中的许多方面也可能给公司和家族带来动荡与不确定性。 为了避免剧烈变动的感觉,我们需要设计一个敏感谨慎的流程 —— 而时间是其中一个极其重要的因素。 为何及早准备代际传承的工作意义重大 代际传承是每个家族企业不可避免的话题。然而,很多家族企业将对此话题的正式议程一推再推,甚至不到万不得已不愿提及。 即使有时候公司上下一心决定进行代际变更,但如果”如何传承”的问题没有明确,也会导致交接进程停滞不前。 不同的期望、不明确的责任分配,以及创业家族和股东圈内的个人需求不一,都可能导致这一流程受阻,甚至倒退。而这样的尴尬处境,往往员工、客户与合作伙伴也会看的一目了然。 巴伐利亚的一家汽车贸易集团也面临着这些挑战。您可以阅读案例,了解该公司最终是如何成功的。 在早期阶段就开始准备代际变更可以为公司赢得充足的时间谨慎规划交接流程,从而实现平顺成功的交接。 家族企业的代际传承是一个高度复杂的过程,其中隐藏着许多机遇,也存在很多风险。其规划与实施的方式对最终结果影响显著。 – Robert A. Sedlák CEO | 组织与人力资源咨询领域负责人 我们的家族企业咨询服务 如您有兴趣进一步了解家族企业有关的系统性组织咨询服务,欢迎向我们获取更多免费资讯。 下载文档 先生女士 万事俱备 —— 提前规划代际变更 如果我们在早期阶段就开始代际传承的规划,两代领导人便有充分时间提前准备交接日的细节。这样,接班人在承担管理责任的同时,也能够马上接管业务的运营。 通过及早的准备,各方面工作可以毫无压力地仔细处理。这样在交接时,每个人都清楚知道公司未来发展的新定位,以及与之相匹配的组织架构。 提前规划代际变更的诸多好处: 为公司的未来做好准备 家族企业管理高层的变动会在公司、家族和股东圈子内的许多地方带来不确定性。一方面,既定的规则、架构、角色和管理文化受到继任管理层的质疑,另一方面,也有许多高管希望获得他们在新管理层中的地位和潜力。 如果交接过程在早期阶段开始,管理层可以与家族和股东团体一起,用充足的时间来分析公司应该如何自我定位,如何在战略上做出调整,以保持其长期生存能力。如果管理层、家族和股东圈就未来要走的道路达成一致,这将给所有人带来安全感和明确的共同目标。与员工的沟通也可以清晰无误,从而避免在代际传承过程中出现的不确定性。 在公司内外寻找合适人选 企业管理中最困难也是最重要的工作之一,就是把合适的人放在合适的岗位。在这里,时间又是一个极其重要的因素。 在家族企业的传承过程中,决策者往往承受着巨大的压力。若是仅仅基于家族需要做出的决定可能会给公司带来致命的后果。但如果忽视家族逻辑,仅仅从企业逻辑的角度去思考,又可能对家庭生活产生影响。 而且,企业也不一定能在需要的时间点从家族或公司内部找到合适人选。这种情况下就很需要从外部招聘合,即使家族或公司的个别成员对此持不同意见。 无论如何,最终的决策都有可能招致反对或造成紧张。因此,如果有一个结构化流程能用于甄选相关人员并帮助其为即将担任的角色做准备,或者借助一些客观的决策辅助工具,例如评估工具,将有助于防止这种情况的发生。…

CURRENTA战略流程 – Günter Hilken博士访谈

Günter Hilken博士访谈CURRENTA监事会成员,CURRENTA前执行董事会主席(2011-2020) “通过FOKUS和FOKUS+,我们彻底重新定义了战略概念。” CURRENTA最早作为拜耳集团的分公司成立。在经历了成功的转型和优化阶段之后,看到了下一个目标:企业的可持续发展。 在赛德拉克的陪伴下,CURRENTA管理层启动了战略流程,首次形成了企业整体战略,打破了此前盛行的以业务领域为导向的逻辑。新战略将重点带回了本质:核心业务流程、客户关系以及CHEMPARK业务。随之而来的是商业模式的重新调整,以及基于此的公司组织设计和管理逻辑的根本性变化。 以下采访是在 2020 年 11 月进行的,是“FOKUS | 联合管理绩效”手册的一部分。时任执行董事会主席兼监事会现任成员Günter Hilken博士在接受采访时谈到了战略流程、与赛德拉克的合作以及他过去几年的个人成长。 亲爱的Hilken博士,您自 2011 年以来一直担任 CURRENTA 的董事总经理。 在您看来,在过去十年中,您通过 CURRENTA 实现的最重要目标是什么? 对我来说,最重要的目标可能是带领 CURRENTA 摆脱其转型模式,并为公司提供可持续发展的方向和视角,重点关注客户、CHEMPARK 和效率问题。 近年来发生了很多事情,但FOKUS这个里程碑使CURRENTA成为了今天的样子,并为新的领导团队专注于创新和增长的商业模式奠定了基础。 通过 FOKUS 和 FOKUS+,我们彻底重新定义了CURRENTA的战略概念。以前的战略主要是在业务部门内部根据财务数据来理解的,而现在CURRENTA关注整个公司的可持续发展,关注市场变化,并且始终着眼于未来,而不是局限于当下的运营中。 从业务单位对自身营收业绩的关注转变为具有全局观的对客户的关注,这种视角转变强化了我们公司的身份定位,增强了员工的归属感。 与此同时,我们还成功地使CURRENTA达到了卓越而稳定的财务水平。当时的股东拜耳和朗盛在宣布出售意向时,这个成功的转变也为我们吸引了许多潜在投资者。 此外,CHEMPARK帮助CURRENTA成为化工市场、社区和政府眼中广受欢迎、值得信赖和有价值的合作伙伴。在能源领域,我们也由此赢得了市场的肯可,享有专家和可信赖合作伙伴的地位。 外部顾问在这个项目过程中扮演了什么角色? 当时,我们特意选择了一个具有商业和战略领域专业知识的系统性咨询团队,而不是传统模式的咨询公司。 项目初始的一项关键服务是以公司整体战略流程的形式为CURRENTA定制开发流程架构。 该流程架构的设计方式使得管理团队密切参与概念开发,从而共同拟定未来愿景。通过这种方式,增强了各部门对项目结果的责任感。 组织内部的专业知识与外部输入的结合,使我们能够看到自身的盲点——这帮助我们创造出前所未有的全新解决方案。 “流程和相关环节的设计方式不仅为我们的业务发展提供了支持,而且还为我们在多个层面上提供了一种全新的协同与合作形式。” 此外,外部咨询对我们新业务模式的发展起到了重要作用。 流程和相关环节的设计方式不仅为我们的业务发展提供了支持,而且还为我们在多个层面上提供了一种全新的协同与合作形式。这里的一个关键因素是专业的支持和巧妙的流程设计成功地整合了不同的系统、逻辑和涉众利益,并将它们转化为最大程度满足所有参与者的通用解决方案。 另一个关键因素是,从制定战略到实施转型的整个过程中,我们的企业发展部门和外部顾问之间都有密切的合作。这种合作和专业知识的传递使我们的企业发展部在2016年独立成功地进行了战略复盘。 您个人在CURRENTA战略流程中学到了什么? 首先:我们必须定期批判性地审视自己的基本设想。无论我们认为对业务有多了解,我们都有自己的盲点。因此,我们必须为自己寻找适当的外部刺激来消除这些盲点。 然而,获取这些外部刺激并不那么容易。通常他们都与我们擦身而过,因为我们很容易忽视那些与自己的设想相矛盾的事情。因此,我们需要有针对性地从外部引入这些刺激,形成鲶鱼效应。如果我们能接纳并处理这些刺激因素,新的选项就会展现在我们面前。 “在战略流程的开始,项目的走向尚未明确。但我们知道接下来有哪些步骤,也知道后面的分析、观察和讨论会让我们渐渐看清项目的发展方向。你必须能够忍受这段模棱两可的时期。” 对我来说,另外学习到的一个重要的点是能够忍受不明朗的状态,从追求结果的确定性变为追求流程的确定性。在战略流程的开始,项目的走向尚未明确。但我们知道接下来有哪些步骤,也知道后面的分析、观察和讨论会让我们渐渐看清项目的发展方向。你必须能够忍受这段模棱两可的时期。 在这样的战略和变革过程中,重要的是要有赢家。当有人认为自己的个人目标与公司的目标是一致的,而公司的变革将使他们在公司中得到进一步发展,那他们就有内在动力来推动流程向前发展。变革不可能让每个人都满意,但这样的“赢家”在公司内部公众中是非常有价值的,他们可以推动变革计划在公司内的广泛接受。 不幸的是,在另一方面,我们必须与不断反对变革的抵抗者分开,否则我们就会离变革目标越来越远。关于这点,我们是需要花时间去了解变革所涉及人员之间的工作关系或个人关系的。 一个联盟,一群忠实的拥护者,在变革或动荡时期显得尤为重要。 2021年1月1日,在担任CURRENTA董事总经理近十年后,您即将加入监事会。 您想给新一任的管理团队什么建议? 对于这么大的变革过程,我首先建议他们的是,要坚持前瞻性的自我更新的流程。这么做绝对是值得的:你不能忽视它,要不断地监测和评估机会与风险,要看到并及时纠正会让我们重蹈覆辙的行为模式。 另一个成功因素是要尽可能及时地向员工、股东、员工代表等说明战略变革的流程和结果,并且要以他们能够理解的方式。涉众都需要理解并接受这个变革流程。我们必须接受这样一个事实,即战略和变革流程不仅停留在理性层面的认知。人们感性层面的接受与人际关系的处理对变革的影响是隐秘也是巨大的。不考虑这些可能会导致整个流程的失败。 因此,我会建议未来更多关注员工的学习与发展层面的工作。…