战略开发:系统智慧是关键成功因素

组织所面对的环境充满了变数和不确定性。稳健的可持续性战略能使组织在不确定的环境中依然保持清醒,作出有长远意义的明智决策,保证组织的平稳运行。如果我们充分利用系统智慧,则能为组织的战略制定提供新的选项。 组织所面对的环境充满了变数和不确定性。稳健的可持续性战略能使组织在不确定的环境中依然保持清醒,作出有长远意义的明智决策,保证组织的平稳运行。如果我们充分利用系统智慧,则能为组织的战略制定提供新的选项。 不确定性:企业运行的基础 未来,是, 也将一直是不确定的。这本身并不是一件坏事,而恰恰是给了企业机会,如果它能比其他竞争对手更早察觉到未来的发展趋势。商业社会成功的本质就是发现市场或社会上的需求及问题,并先于他人找到合适的解决方案。公司因此需要在战略发展框架内思考自己的未来,创造一个有价值的未来愿景。 可持续战略能让组织看到了现实和未来之间的差距。这种差距能激发组织将必要的精力投入到前瞻性自我更新的工作中去。此外,稳定的战略也为组织日常的运行指明了方向:管理层和员工都能明确知道各自的工作目标。这将使企业日常的决策变得更安全。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 获取免费资讯将战略发展视作团队经验 系统组织咨询将战略开发视为组织内整个管理团队的一项联合任务,不能委托给外部。而战略工作不该是一个独立的、与实际脱节的过程,而应理解为一项日常管理任务。 制定战略的基础是整个管理团队共同提出的一系列假设,比如有关并购发展的可能,或者有关市场与股东的期望和要求。然而,这些假设并非一成不变的,我们需要定期检验这些假设的有效性。 在战略复盘的过程中,我们可以弄清楚哪些目标我们是要坚守的,哪些是需要根据作出调整的,以此以确保公司未来的生存能力。 在基本框架环境可能改变的大条件下,通过定期分析组织所采用的战略路线,并根据商业环境中的动态变化在必要时及时进行调整,才能确保企业基业长青。 稳健的可持续性战略可以对以下关键问题作出回答: 我们将来想成为谁? 我们希望活跃在哪些市场上? 我们希望关注哪些客户群体? 我们希望为客户提供哪些服务和价值? 我们希望如何将自己与竞争对手区分开来? 系统性组织咨询对战略制定有哪些帮助? 外部咨询师的任务是在战略制定和战略审查进程中,结合组织的特有的DNA和整体情况,制定并陪伴组织搭建一个合适的框架,帮助组织利用现有的系统智慧发展出一个可持续发展的愿景。在此过程中,尤其重要的一点是外部咨询师需要确保不同的战略团队有各自的不同的观察和想法,这样在整个战略框架搭建的过程中才可能有不同的观点碰撞。这也就意味着,外部咨询师需要给予组织大量的刺激,使其能够对既定的思维方式提出质疑,从而识别组织所存在的盲点。 当进入战略决策的选择阶段,外部咨询师需要帮助决策者跳出舒适圈去看到新事物。这时候如果出现分歧或争议,反而是创新的好机会。我们一直将陪伴战略团队做出明智决策视为己任。 克服定式思维和自我参照的取向 当组织在没有其他参照时,往往是感觉不到自己的盲点的:每个组织都有自己独特的观察和评估机制,这种机制在稳定组织架构的同时也固化了组织对外界的感知方式。组织会不断重复过去行之有效的模式。 然而,战略制定的进程不应依恋过往,而应全力以赴地寻求面向未来的视角。这需要组织对自身所处的环境进行全面深入的审视,告别旧身份,为自己创造一个更具吸引力的新形象。 调动系统智慧:内外部资源的高度参与 组织可以通过,也只能通过将内外部的知识、经验与评估结果相结合,才能创造出新的视角与洞察。系统性组织咨询可以确保组织在战略规划和决策过程中充分利用现有的系统智慧,创造一种全新的解决方式。 当组织在没有其他参照时,会将自身作为参照。因此在战略进程中,必须确保组织能全面审视自身所处的环境,意识到当前与未来的差距,使自己能够随时响应环境的变化以及客户与市场的新需求。 – Jan Niclas Bockard 战略领域高级顾问 在战略制定过程中使用系统智慧 系统智慧是战略制定和后续战略复盘中的关键成功因素。很多时候当组织需要对市场的某些新发展作出合理推测时,其中所需的知识或信息其实已经存在于组织内部或其所处的环境中,比如客户、供应商、周边的院校、专家团队或者其他利益相关方。 从前瞻性自我更新的视角而言,在组织战略工作进程内,组织应该打通并结合各种内外部的资源、知识、经验以及评估结果,将之用于决策的制定。这可以为组织带来新的洞察和视角,避免或减少自身的盲点,为自己创造新的选择。 系统性战略咨询相关话题 我们邀请您与我们经验丰富的顾问一起制定战略,帮助您的组织灵活地、预测性地在市场上采取行动,塑造组织精彩的未来: 战略开发 了解更多 市场定位 了解更多 客户细分 了解更多 前瞻性自我更新 了解更多联系我们 如果您有兴趣了解更多关于赛德拉克的信息以及我们的咨询方式,欢迎通过以下方式联系我们!期待与您的合作。 电话咨询 欢迎电话垂询,获取更多细节信息 +86…

企业文化发展

企业文化的发展需要一个起点:当我们有了系统文化指南,就可以衡量企业文化,为企业文化的发展创造条件 下载文档 企业文化的发展需要一个起点:当我们有了系统文化指南,就可以衡量企业文化,为企业文化的发展创造条件 下载文档 打开企业文化的黑匣子 企业文化对组织的行为协调起着至关重要的影响。它会影响员工的决策、动机和凝聚力、绩效等,也可能成为创新、战略或其他重大变革过程中的决定性因素。如果企业的变革计划不能与企业文化对接,则变革流程极有可能无法成功。 围绕企业文化和文化变革的两项主要挑战是: 很多组织甚至都没有意识到自己的文化。通常只有在一些惯例被打破的时候人们才会意识到文化。大家虽然对现行的企业文化有一个大致的印象,但却无法用语言具体清晰地表述出来 企业文化的发展不是一蹴而就的,也无法按部就班地发生 因此,成功转变文化的第一步是通过对现有文化的诊断, 来了解目标与现实的差距——即要打开企业文化的黑匣子,对文化进行解码。 下载相关文档 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 [contact-form-popup button-text=”获取免费资讯” name=”Emily Lu” position=”企业通讯” image=”/wp-content/uploads/2019/11/Emily_333x333.jpg” phone=”+86 186 168 723 36″ email=”lu@sedlak-partner.de” contact-form-id=”24462″ title=”欢迎随时咨询!” subtitle=”了解更多赛德拉克的咨询模式与成功案例。”] 当市场状况改变时,公司不仅需要进行战略调整,其自身的文化也必须随之改变。这是确保公司内部变革流程得到全体员工支持并取得成功的唯一途径。 Robert A. Sedlák 赛德拉克 CEO | 华东师范大学客座教授 企业文化在组织的日常工作中起着什么作用?何时发展企业文化更有意义? 从系统论的角度来看,决策是组织内最重要的沟通时间:企业只要存在,就需要不断做决策。 每个组织都会在自身特有的框架前提内做出决策。系统理论家尼克拉斯·卢曼将这些前提区分为可定的决策前提和不定的决策前提:组织可以设计或改变其可定的决策前提,这其中包括企业战略、沟通及汇报制度,或人事决策。而不定的决策前提,如价值观、基本信仰、沟通与行为模式,或简而言之与企业文化相关的一切,是无法进行直接的人为影响的。 企业文化中也包含了一些非官方的行为模式和期望,这些模式和期望是随着时间的推移独立发展出来的,也被员工认为是理所当然的。它是组织内部合作的游戏规则,极大地程度上塑造了公司的行为准则。然而,人们通常只在这些游戏规则被违反时才会对其有意识——这样的情况经常发生在新员工身上。通常员工都能迅速适应企业文化,因为违反游戏规则会导致受到“制裁”。 一般而言,企业文化没有好坏之分——每家公司都有合适自己的文化。由于企业文化是基于企业历史发展而来的,且有固化倾向,可能会成为企业变革及效率提升的阻碍。这种情况下,企业就需要进行文化变革。 系统文化指南可以帮助企业解码公司文化现状,将之变得具体、明确,使之后的变革有的放矢。 系统文化指南背景信息 点击下载系统文化指南电子文档 您可通过本文档进一步了解文化分析与系统文化指南,指导组织文化的发展。 先生女士 我们期待通过在线对话向您进一步介绍系统文化指南的相关信息。期待与您的会面!  [contact-form-popup button-text=”预约线上咨询”…

成功实现代际传承

为何需要及早为代际传承做准备 欢迎阅读我们在塞茨集团成功实施代际传承的案例家族企业的成功代际传承 家族企业通常被称为德国经济的支柱。这类企业很受德国民众支持,被普遍认为是值得信赖的雇主,其公司管理特点是注重可持续发展和企业价值,具有代际更迭的思维模式,并对所在地区和社会的相关发展高度重视。他们被认为是”经济的人性化一面”。尤其是在危机时期,家族企业一次又一次地证明了其特有的韧性与适应性。 然而,与其他类型的组织相比,家族企业面临着特殊的挑战。尤其是在转型时期,比如公司代际变更的过程中,公司很容易出现较大的漏洞。因此,我们需要特别认真且谨慎地准备转型的相关工作,在管理公司现有矛盾的同时成功地塑造代际更替。 Emily Lu 企业通讯  +86 186 168 723 36 联系我们家族企业 —— 特殊的组织形式 家族企业不同于其他类型的组织,它不仅是一个需要管理的企业,同时也是一个家庭和一群股东,需要考虑到三者之间的利益、需求和目标的冲突。 这三个不同系统之间的关系在不断地变化发展,会使得本就具有挑战性的代际更替过程变得更加复杂。然而,如果我们能巧妙地平衡这三个系统,它们就能成为公司巨大的动力来源。 代际变更的实质是改变既定的流程 组织在进行代际变更的同时,会伴随发生很多重大的改变: 除了公司内一些角色和职位的改变,既定的沟通模式、决策流程等也需要重新被探讨。我们还可能需要对一些过时的组织架构做出调整,重新定义领导文化等等。代际变化或许会扭转整个公司,而变革过程中的许多方面也可能给公司和家族带来动荡与不确定性。 为了避免剧烈变动的感觉,我们需要设计一个敏感谨慎的流程 —— 而时间是其中一个极其重要的因素。 为何及早准备代际传承的工作意义重大 代际传承是每个家族企业不可避免的话题。然而,很多家族企业将对此话题的正式议程一推再推,甚至不到万不得已不愿提及。 即使有时候公司上下一心决定进行代际变更,但如果”如何传承”的问题没有明确,也会导致交接进程停滞不前。 不同的期望、不明确的责任分配,以及创业家族和股东圈内的个人需求不一,都可能导致这一流程受阻,甚至倒退。而这样的尴尬处境,往往员工、客户与合作伙伴也会看的一目了然。 巴伐利亚的一家汽车贸易集团也面临着这些挑战。您可以阅读案例,了解该公司最终是如何成功的。 在早期阶段就开始准备代际变更可以为公司赢得充足的时间谨慎规划交接流程,从而实现平顺成功的交接。 家族企业的代际传承是一个高度复杂的过程,其中隐藏着许多机遇,也存在很多风险。其规划与实施的方式对最终结果影响显著。 – Robert A. Sedlák CEO | 组织与人力资源咨询领域负责人 我们的家族企业咨询服务 如您有兴趣进一步了解家族企业有关的系统性组织咨询服务,欢迎向我们获取更多免费资讯。 下载文档 先生女士 万事俱备 —— 提前规划代际变更 如果我们在早期阶段就开始代际传承的规划,两代领导人便有充分时间提前准备交接日的细节。这样,接班人在承担管理责任的同时,也能够马上接管业务的运营。 通过及早的准备,各方面工作可以毫无压力地仔细处理。这样在交接时,每个人都清楚知道公司未来发展的新定位,以及与之相匹配的组织架构。 提前规划代际变更的诸多好处: 为公司的未来做好准备 家族企业管理高层的变动会在公司、家族和股东圈子内的许多地方带来不确定性。一方面,既定的规则、架构、角色和管理文化受到继任管理层的质疑,另一方面,也有许多高管希望获得他们在新管理层中的地位和潜力。 如果交接过程在早期阶段开始,管理层可以与家族和股东团体一起,用充足的时间来分析公司应该如何自我定位,如何在战略上做出调整,以保持其长期生存能力。如果管理层、家族和股东圈就未来要走的道路达成一致,这将给所有人带来安全感和明确的共同目标。与员工的沟通也可以清晰无误,从而避免在代际传承过程中出现的不确定性。 在公司内外寻找合适人选 企业管理中最困难也是最重要的工作之一,就是把合适的人放在合适的岗位。在这里,时间又是一个极其重要的因素。 在家族企业的传承过程中,决策者往往承受着巨大的压力。若是仅仅基于家族需要做出的决定可能会给公司带来致命的后果。但如果忽视家族逻辑,仅仅从企业逻辑的角度去思考,又可能对家庭生活产生影响。 而且,企业也不一定能在需要的时间点从家族或公司内部找到合适人选。这种情况下就很需要从外部招聘合,即使家族或公司的个别成员对此持不同意见。 无论如何,最终的决策都有可能招致反对或造成紧张。因此,如果有一个结构化流程能用于甄选相关人员并帮助其为即将担任的角色做准备,或者借助一些客观的决策辅助工具,例如评估工具,将有助于防止这种情况的发生。…

二元性——核心业务与创新需求两手抓

在快速变化的市场环境下,组织更需要考虑如何平衡资源分配,一方面使核心业务可以有效持续,另一方面要增强组织的适应性,使其能够充分应对新的机遇和挑战。 通过与我们的系统组织顾问的在线对话,您可以进一步了解组织如何平衡这些矛盾的需求。 组织的二元性 Ambidextrie一词(来自拉丁语:ambo – 两者,dexter – 右;本词可理解为”双手”的意思)描述了组织能力,即在管理和持续优化当下的业务(”稳定”)以及同时发现潜力和发展创新(”探索”)。 这种能力也被描述为组织的两手抓能力,即需要调和两种完全不同的基础逻辑的挑战。 组织的核心业务及其发展通常都会遵循明确的架构、标准化的常规流程和保守的工作方式,但创新工作需要更多的自由性——关于这点,通常以敏捷结构和迭代流程为特征的初创公司架构尤其富有成效。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 获取免费资讯如何实现二元性——环境二元性与架构二元性 这两种截然不同的基础逻辑无法并行工作——至少不能在没有良好的管理体系下。如果我们选择优化常规流程,就很难摆脱现有的流程。这种情况下,那些寻求和探索新的商业机会的人往往会被僵化的架构所牵制,因为架构的目的是提升效率。 因此,我们需要有明智的管理方式来平衡“稳定”与“探索”。以下是一些不同的方法: 环境二元性 环境二元性是指在单一的架构中结合稳定与探索两个方向。例如,谷歌允许员工将20%的工作时间用于创新主题,而不是日常业务。然而,这两个方向都需要领导者智慧的管理。 架构二元性 架构二元性是指通过组织(通常是空间分离)实现同时兼顾稳定端与探索端两个方向。例如,通过创建单独的组织单位,而每个组织单位只侧重于其中一个方向。 这两种方法都对组织的领导者提出了很高的要求。无论他们选择哪种形式,都需要智慧地且建设性地管理两种不同的基本逻辑和由此产生的矛盾。 管理中的二元性——管理发展中的矛盾 除了调整适当的架构外,管理人员还必须将不同部门联系起来,这样才能使各个部门更有效率。 比方说,探索端的工作如果仅仅是孤立进行的而完全不考虑组织的其他因素,它能为组织提供的附加价值就变得很小——组织内的各项工作需要互相提供反馈信息,才能保证组织未来长期的持续发展。另一方面,稳定端的工作通常都是按照流程严格执行。但与此同时,这方面的工作有时候也需要做出必要的调整甚至让步,以保证探索端的工作能得到充足的资源投入。作为管理者,千万不能小觑了这其中可能产生的分歧与矛盾。 管理者需要 确保两个方向的工作中知识的相互转换, 在必要且适当的时候放权松手,并信任员工, 为两端的工作分别提供所需的空间与指导。 为什么二元性这么重要 组织的二元性不可能一眨眼就实现,在此过程中会给组织、管理层和员工带来了许多挑战。为什么还值得我们为之努力? 组织往往倾向于重复过往的成功模式。但到了一定节点,过往的成功经验将不再是解决现存问题的正确方法,因为大环境已经改变,组织在过去几年甚至几十年中所做的细微调整已经不足以应对当前的挑战。有时候为了使组织能够继续生存下去,我们必须采用全新的流程、程序、工作方法或市场战略。 昨天的解决方案成了今天的问题, 今天解决方案也将成为明天的问题。 – Clare W. Graves 美国心理学家 二元性的组织更能够在早期阶段发现这一时间节点,并通过创新的方法来适应新的环境。 二元性的组织与其他组织相比,通常具有以下优势: 它们更具竞争力,因为它们除了活跃于现有的市场外,同时也在开辟新市场 它们的适应性更强,因为二元性的产生通常都伴随着组织架构的调整,而这会帮助增强组织的适应性 它们能更有效地确保内部知识与信息的传递,因为稳定与探索这两端的工作之间必须很好地相互关联才能发挥充分的效果 它们要求自己的领导者要有超前意识,因为后者在两手抓的管理过程中需要不断思考如何塑造组织的未来。此外,二元性组织的管理层也会逐渐成长为组织变革的驱动者 它们发展推动着一种现代的、创新的企业文化,这种企业文化将犯错与尝试视为重要的学习机会,并为创造性思维提供空间 它们的成员之间更互相信任,因为员工们,尤其是从事探索工作的员工,都承担着各自的责任,而管理者则更多学着放手 更多资讯 欢迎浏览以下相关网页,获取更多信息或了解我们的咨询服务,以帮助您在组织中建立适当的架构和流程,促进组织的二元性发展: 敏捷领导力 了解更多 组织变革能力…

组织变革能力

组织如何进行变革?战略、组织与人员三元素在变革中分别扮演什么角色? 快速、灵活适应不断变化的环境的能力一直以来都越被视为组织成功的重要因素。2020 年以来我们更是不断看到,当组织无法跟上周围环境动态发展的脚步时会产生怎样严重的后果。 除了促使人们加强防疫措施或部署更广泛的供应链之外,新冠疫情也在很大程度上被证明是当前数字化等新兴领域发展的催化剂。随着环境的加速变化,组织也需要更密切地注意周围环境,尽可能在早期阶段识别是否有变革的需求或者新机会的出现。为此,我们需要正确的观察模式以及明智的跟进方法。 危中总是藏这机:我们看到了许多组织利用了当前的机会,正在以创造性、创新型的解决方案不断给市场带来惊喜。当然也存在另外一部分组织,其中不乏一些老牌公司,只能竭力挽救其商业模式或逐步将其与新常态接轨。事实证明,公司并非大才能赢得市场,而是要能够迅速适应环境变化。 为何如此? 如果组织对环境变化反应灵敏,找到解决社会发展需求和瓶颈的宝贵解决方案,并以恰当的方式提供这些解决方案,那么它们就成功了。反之,当这些需求不再存在或发生改变,或组织无法再为它们提供适当的解决办法时,组织就会消失。 伴随着每一次危机都会出现赢家和输家。赢家常常是具有创新想法并能迅速将其付诸实践的企业家们,而不仅仅是那些大公司。 如何运用组织变革这项工具? 客户和市场的需求在不断变化着。因此,对相关环境的仔细监测于组织而言至关重要——只有这样,组织才能感知变化,及早识别行动需求和机会,并制定相应的解决方案。 可惜众多案例表明,这是说起来容易做起来难。 管理层通常已经在做很多工作,并开发出了很优秀的变革理念。然而这些变革项目在执行过程中往往失败,无法达到预期效果。这不仅导致了管理者与员工的失望、厌倦和疲惫,也使组织承担了很大代价。 组织的盲点 一个组织只会看到它能看到的而忽视它没看到的。 公司一般都拥有根深蒂固的监控和评估模式,这有利于维护组织的正常运行与长期稳定性。但从另一个角度看,这些既定的监控或评估模式可能导致组织无法获取环境中相关变化的信号,或长期否定这些信号的含义。我们称之为组织的盲点。您可以在我们的另一篇文章 实践中的系统理论中具体阅读组织如何抵御这类风险。. 如何推进变革项目?战略、组织和人员三元素整合的意义何在? 免费获取我们为您准备的成功变革流程相关资料,阅读更多详细内容。 女士先生 有效链接战略、组织和人员 组织中变革项目不成功的原因通常是因为该项目没有将组织作为一个整体考虑在内。例如,战略的变革常常会需要调整组织架构。此外,管理层与员工也都可能需要为新的工作内容或其他流程做好准备。所有变革项目,尤其是在涉及深入的组织转型过程时,必须将所有因素都考虑在内。战略、组织与人才发展的有效整合对于变革项目的成功设计及执行是不可或缺的。 此外,在变革目标与企业文化之间建立一种连接也很重要,因为如果两者存在巨大差异,企业文化可能会阻碍变革项目的推进,甚至导致其失败。如果当前的企业文化限制了公司的业绩发展,那么将企业文化发展提上议程对组织而言意义重大。其次,在所有变革流程中,管理层作为变革的引领者与榜样,对项目的成败起着决定性的作用。因此,作为变革的引领者,管理层必须积极参与所有流程,才能在各个组织层级实现变革。 改变不等于变革 变革在组织内或以不同维度不同方式呈现。我们将不同变革划分为三个层级:   一级变革: 组织自然优化的调整,例如引入新软件 二级变革: 应对棘手的变化,例如危机处理或发现需要进行组织架构调整。 三级变革: 提高组织的学习和适应能力,使其能在早期阶段发现问题及时调整,避免不得已的彻底重组。这一方面可以通过基因性转变,另一方面可以通过前瞻性的自我更新来实现。   为了成功地规划和实施三级变革,企业必须考虑战略、组织、人员、领导力和文化这五个要素。我们很乐意与您分享30多年来在各行业和各类组织累积的经验,确保您的组织在未来的成功发展。 一些有助于增强组织变革能力的项目 组织 前瞻性自我更新 了解更多 学习型 组织 了解更多 组织的 人才战略 了解更多我们的咨询服务 战略、组织和人员三要素对于公司的成功转型而言至关重要。我们为您提供一站式服务,并由专家陪伴实现您需要的转型。 企业战略 面对瞬息万变的市场,我们愿与您携手规划前瞻战略,塑造成功未来。 组织规划 我们愿与您共同探讨更适合贵司的组织形式。 人力资源 通过创新的人力资源解决方案确保组织的长期绩效。 领导力 构建领导力,使组织有能力持续自我调整以应对未来的挑战。 企业文化 符合组织战略目标的文化可显著提高组织绩效。 我们将为您设计全新的实用的解决方案…

ECNU-S&P研究中心最新进展

ECNU-S&P研究中心扩大研究范围 应《华东师范大学学报》(教育科学板块)邀请,ECNU-S&P研究中心就在华西方企业对中国高校毕业生就业能力期望及现实情况的差异进行了补充研究,辅之以中国毕业生对研究结果的认可程度与归因反思? 作为中国智慧教育项目的初衷之一,ECNU-S&P研究中心在2014到2017年期间持续对中国大学毕业生的就业能力进行了综合分析。研究的核心任务之一是测评中国高校毕业生的就业能力在多大程度能上满足了西方企业的期望。研究涉及了大约300家活跃在中国劳动力市场的西方企业,就研究内的相关问题对他们进行了访谈调研。欢迎您联系我们获取研究报告。 该调研发现,西方企业对中国毕业生就业能力不满的主要原因并非是他们专业能力的不足,而是新人们普遍缺乏社交技能和工作的方式方法,导致他们无法将所学知识运用到实际工作中去。 而次轮补充研究的主要目的是从高校毕业生的角度出发,对前一轮面向雇主的调研结果给予评价与反思,在访谈中,职场新人被问及高校所受的教育在多大程度上能够有效运用到职场中。 本次调研的主要对象是在华西方企业中就职的中国高校毕业生,此外,调研也涉及了一部分在德国或欧洲其他国家的跨国公司,或是活跃于国际市场的中国企业中工作的中国年轻人。 第一阶段研究概述 招聘挑战期望与现实对中德经济的影响招聘挑战 招聘具备合格职业素养的年轻人是很多公司面临的一项重大挑战。很多时候,公司在招聘的时候都不得不降低要求,尤其涉及到技术和研发领域人才的时候。究其原因,主要是由于候选人缺乏合适的工作方法以及相关的实践经历。 中国劳动力市场的不稳定也使得企业的人才培养愈发困难,”跳槽”在年轻人中极为流行。对少数优秀人才的争抢推高了市场工资,从业也使公司更难招聘并保留员工。职场新人们同样意识到合格初级员工短缺的状态,并利用这一机会不断换工作,以此来提高工资。 期望与现实 公司对员工就业能力的要求因职能不同、岗位不同、组织领域不同而变化。本研究中包括以下四个组共37项能力: 专业和方法 社交技巧 个人素养 经验和附加资格 从调查中我们发现,企业对毕业生社交能力、个人素养、专业和方法能力的期待与实现程度方面的差异是都是比较大的,而经验和附加资格方面的差异是最小的。另一明显的结果是,企业对毕业生的就业能力要求与其所受教育程度成正比。 对中德经济的影响 本研究显示,中国的教育必须尽快向全面化的素质教育转型。多元化、瞬息万变的市场需求需要企业和所有员工都具备灵活的终生学习能力。人们获取信息的渠道越来越宽泛,但同时知识的半衰期也在缩短。因此,企业和员工都需要与时俱进,不断学习新知识和新技能。仅仅依靠单向的知识灌输和考试形式的知识测验是无法支持知识经济的可持续发展的。我们需要提高学生主动获取知识以及评估知识的能力。应试教育中机械化的学习方式会破坏学生的创造性和主动性,阻碍了中国走向知识经济的道路。学生需要加强社交技能、个人素养以及方法论技能,才能使自己不断适应瞬息万变的世界。 关于中国智慧教育项目 “华东师范大学-赛德拉克信息技术支持系统性变革和创新研究中心”成立于2013年。中国智慧教育研究是该研究中心的第二个项目,旨在长期改善中国教育体系,赋能教师,使学生能够发展他们的实践技能。 我们期望中国未来的教育将建立在平等、优质和创新的基础之上。 更多信息 中国“人才战争”新战略 德国企业对中国毕业生期望分析 绩效模拟器®在华应用 在华咨询服务 联系我们 我们期待与您就我们在中国的研究合作、中国劳动力市场的特殊性以及中国的系统性组织咨询做进一步探讨。 电话咨询 欢迎电话垂询,获取更多细节信息 +86 21 24 22 52 37 邮件咨询 欢迎发送邮件,告知您的疑问或建议 发送邮件 线上咨询 欢迎随时给我们线上留言 [contact-form-popup button-text=”获取免费资讯” name=”Emily Lu” position=”企业通讯” image=”/wp-content/uploads/2019/11/Emily_333x333.jpg” phone=”+86 1861 6872 336″ email=”lu@sedlak-partner.de” contact-form-id=”24462″ title=”欢迎随时咨询!”…

未来之匙

未来之匙 公司如何设法使自己更好地面向客户?如何真正做到以服务为导向? “未来之匙”项目的主旨是帮助组织强化服务导向。这个概念将为您提供结构化的经过市场多年验证的实用方法,通过内外部客户的视角帮助公司提提升服务质量。 实践这一理念最关键的是态度的转变:客户即供应商,供应商即客户。这一理念同样适用于同事间的关系。对于所有参与者来说,这一观念的转变可以帮助他们从综合的视角识别质量与绩效上存在的差距,进而取得可量化的成功。 “未来之匙”这一项目由三个模块组成,在项目过程中我们会逐步通过线上或模拟研讨会的方式介绍并应用它们。 相关文档下载 客户导向包括定期、系统地记录和分析客户的愿望、需求和期望及其实施情况。公司如何让自己进一步面向客户?如何实现客户服务导向? 如果客户导向政策能对内外部客户都取得成功,将帮助企业建立长期、稳定和有利的客户关系。 稳定的内外部客户关系能让员工与组织的关系更紧密,也能帮助组织获得成功。但组织是无法仅仅通过简单地指令就让全体员工都变得具备客户导向的。 “未来之匙“就是一个旨在帮助组织促进客户导向意识,提升客户服务的咨询项目。 获取更多资讯 客户服务导向三部曲 “未来之匙”采用务实的方法,帮助您和公司解决客户交付问题,发现并弥补绩效差距: 第一步 认真对待客户预期 该计划的第一个模块将为您提供与内外部客户一同沟通的机会,并重点分析客户与供应商的关系。 第二步 理解客户预期 从客户角度审视服务。通过分析质量与绩效上存在的差距,提高公司对内外部客户预期的认识。 第三步 满足客户预期 通过运用该计划的第三个也是最后一个模块,您可以向员工展示什么是服务导向,逐步缩小先前所存在的质量与绩效的差距,并取得切实可见的成功。 增强客户导向与服务导向 您希望公司成为服务导向型吗?欢迎通过以下内容了解”未来之匙”项目: 客户-供应商关系 通过这三个步骤的实施,该计划提高了员工对内外部客户期望的认识。这为内外部客户与供应商关系的最佳运作创造了条件。 满足客户需求 本概念在企业实际服务的基础上将理论和实践结合,并在日常业务中得以推行。通过这个计划,您可以识别业务上存在的质量或绩效方面的差距,并通过学习合适的方式将其逐步缩小,从而增强内外部客户的满意度。 员工赋能 这个计划使所有参与者都能够识别业务中存在的质量与绩效方面的差距,并可以有效地弥补这些差距。这增强了员工对公司与自身职能的认识,从而提升了团队中的服务导向意识。 员工参与 “未来之匙”这个计划可以应用于单个员工、团队、某个部门或整个公司的服务组合。该项目具有灵活的可扩展性,也完全可以通过线上渠道进行协调。 项目协调员 企业的管理团队都是日理万机。在“未来之匙”项目中,我们通过培训项目协调员使他们在很大程度上支持管理团队执行项目,而无需管理层为投入过多时间精力。通过这种方式让所习得的技能扎根于公司,并在中长期的执行中保证效能。 跨部门连接 该计划的跨学科性可以加强公司的跨部门连接,帮助打破可能长期存在的孤岛思维。如果我们让自己站在供应商或客户的角度反思这个角色,能够帮助我们提升跨学科地运用系统智慧的能力。 项目介绍 “未来之匙”项目为每个步骤都提供了相应的视频说明,具体描述了如何加强公司客户服务导向的方法。以下示例中您可以看到第一模块”认真对待客户预期”的说明视频: Please enable JavaScript 加强客户服务导向的三步骤要素 第一步:认真对待客户预期 谁是我们的内部客户与外部客户? 内外部客户之间有哪些连接或接触? 我们如何面对客户和他们的需求? 我们如何为改善长期的客户与供应商关系创造条件? 拥抱客户需求! 第二步:理解客户预期 描述主要任务: 讨论所涉及职能(如团队,部门)存在的理由? 认识价值链: 所涉及部门的内外部客户与供应商分别是谁? 确定功能: 所涉及职能需要提供哪些服务,以满足内外部客户的需求?…

访谈:前瞻性组织

ROBERT A. SEDLÁK教授访谈赛德拉克CEO | 华东师范大学客座教授 „雷达系统一旦出错,就无法及早探测到危险的冰山。“ 自2018年8月以来,赛德拉克一直陪伴着总部位于杜伊斯堡的供应链与运输公司 DVV 制定与公司未来相关的 DVVision 计划。在 DVVision 计划框架内,DVV 集团总部、各事业部以及公司各个层级的所有员工共同努力,旨在从早期阶段识别公司所面临的挑战、发展机会和市场趋势,并从各方面着手调整以使公司适应这样的发展。 在这次访谈中,Robert A. Sedlák教授谈到了一个组织以前瞻性的思维独立发展的能力与潜力,这种能力可以帮助组织充分地应对日益严峻的挑战。 尊敬的Sedlák先生,您依据社会科学中的系统理论提供咨询建议。在这一理论中,“前瞻性组织”是如何定义的呢? 我们将组织视为高度复杂的社会系统,具有等级制度、沟通结构、监测模式、决策流程以及清晰的文化特征。基于这种理解,我们认为人员并非是组织内影响监测模式和起干预作用的主要因素。真正的决定性因素是组织收集信息、评估信息,继而作出决策的方式。因此,我们不是首先看员工,而是看现有的组织结构。 那么“前瞻性”是什么意思? 未来是不确定的,且这种不确定性会一直持续下去。因此“前瞻性”更多是关于在早期阶段预测发展趋势并及早为组织做准备的问题。组织应该有足够的能力去评估内外部环境与发展趋势,并在此基础上以前瞻性视角发展与之相匹配的工作能力。不幸的是,很少有组织能认识到这一点,并去调整他们的整体规划与监控流程。 企业若没有前瞻视角会怎样? 企业的危机归根究底都源自于企业对环境或事态发展的误判,或未能在事态早期的萌芽阶段及时发现。我们很难过地看到,即便像是在DAX上市的大型公司,对市场的错误评估也时有发生,导致它们常年疲于应付接二连三发生的紧急事件。于我们而言,这些迹象都表明组织的“雷达系统”没有正确校对,使其不能及早发现“冰山”,面临危机却全然不知。 一个组织的“雷达系统“是如何建立来的? 一个组织不可能观察到整个宇宙,了解所有外部事件或环境变量,它必须做出选择。为此,组织会慢慢发展出一套自己的监测和评估机制。回到 DVV 集团,我们需要清楚的是,哪些外部变量是与 DVV 相关的。在回答这个问题时,DVV 就能发现此前没有监测或没注意到的外部事件,或是一直以来忽略的却与其高度相关的环境变化。我们会在这个问题上多下功夫,以求能在早期阶仔细讨论并评估与公司发展密切相关的变量因素,确保公司作出明智的决定并得以执行。 “每个组织必须定期复盘其评估体系,确保其标准始终适用于所处的环境。否则,可能导致组织因无法及早识别环境中的重大变化而陷入危机。也就是我们常说的,组织对 “黑天鹅”视而不见, 或颠倒黑白。” 那么“雷达系统”需要不断调整吗? 公司大多倾向于使用已经证明其价值的东西,直至环境发生根本性改变。如果环境确实发生了根本性改变,那么公司的监测与评估标准也需随之调整。但事实上,每个组织必须定期复盘其评估体系,确保其标准始终适用于所处的环境。否则,可能导致组织因无法及早识别环境中的重大变化而陷入危机。也就是我们常说的,组织对“黑天鹅”视而不见,或颠倒黑白。 “黑天鹅”代表了什么? 18世纪欧洲人来到澳大利亚后才发现,并非所有的天鹅都是白天鹅,以前坚信的真理是错的。这个术语也就成为了不可预测或不可能的事件的隐喻。欧洲人原以为不可能的事情突然成真了。这种情形时常在组织内发生,即组织很难识别或接受未知的、难以解释的或是无法套用现有规则的事件。意识到自己所做的已不合时宜,是一件让人很难面对的事情。通常人们会反反复复讨论拖延,直到感觉原来的规则又适用了才安心。这种反应往往可能导致组织最终不得不全面整改,甚至以破产告终。 您能举个例子解释吗? 我们以 Wittig 先生提过的例子为例,如果诺基亚很早就意识到,一家专注于多媒体的计算机公司将成为手机市场领导者的强劲竞争对手,肯定会更及时地评估当时市场的发展情况。相似的情况如今我们也能在汽车行业看到。从刚开始人们谈论电力部门,到现在人们投资几十亿欧元开发新能源汽车。 我们如何防止这种情况发生? 我们需要辨别出 DVV 集团中的“黑天鹅”,仔细观察以便在早期阶段识别事态发展。我们的任务是确保这些能够看到的事实不会仅仅因为不符合既有模式而被一再忽略。 DVV 集团可以如何改变,从而以前瞻性的方式独立发展? 为了找到这个答案,管理层启动了 DVVision 计划。我们从细致的分析入手,评估公司当前的运行状态。基于多年的经验,我们已经开发了一套评估组织自我更新情况的专业方法。然后,我们将讨论收集的数据结果,并从中推导出必要的流程步骤。这就像学习一首新曲子的时候会非常地辛苦,但所有会乐器的人都知道这种辛苦的价值。 案例分享: 在 DVVision 的框架内,DVV 集团总部、各事业部以及公司各个层级的所有员工共同努力,旨在从早期阶段识别公司所面临的的挑战、发展机会和市场趋势,并从各方面着手调整以使共识适应这样的发展。…

线上会议带领

Kim Charlotte Pfeffer 与 Laura Hüer 女士访谈赛德拉克高级经理与高级顾问 规划与执行线上会议时需注意什么 新冠疫情以来,诸如员工大会、行业峰会、管理层会议、工作坊等一系列公司的日常会议都无法像过去那样举行。根据疫情发展形势,类似这样的活动在短期内也无法恢复线下形式,但这并不意味着这类工作以后都不能开展了。  过去几个月的经验告诉我们,线上会议,尤其是在涉及远距离工作的背景下,具有一些不可比拟的优势,前提是有充分的前期准备。线上会议相比传统会议可以更清晰、更简短、更高效。这意味着组织间的合作、集体讨论、群体间的意见交换都可以继续进行。我们已经进入了后疫情时代,要赢回塑造未来的主动权。 在如今这种环境不确定性极高,不断动态变化的情况下,我们对信息和沟通的需求是大于以往的。然而 ,为了在快速变化的环境中更好地与外界建立关系、更有效地利用系统智慧,我们需要需要一套更合适的工作方法。在“混合咨询”的框架下,赛德拉克建立起了一套融合了前沿数字技术的咨询流程,其中也包括了线上会议及大型事件的规划与执行。在下文的访谈中,您将详细了解赛德拉克如何在后疫情时代帮助客户应付新挑战。 Pfeffer 女士,作为高级经理,您组织过很多公司活动。当所有活动都转变为线上形式时,您必定也考虑了线下客户的情况。请问线上和线下活动在组织和执行过程中,最大的区别是什么? Kim Charlotte Pfeffer: 在我们的客户项目中,经常会涉及超过150人的大型会议,比如我们近期为一个企业变革项目的举行的信息大会。在当前情况下,为了保证变革项目按计划推进,我们将这类会议全部转变成线上形式,这就需要我们配合完全不同的策划和组织方式。 在安排线上会议时,我们更需要去提前深入了解与会对象:哪些信息是他们已知的,他们对于变革的态度是什么,担心的点在哪里?我们如何与他们建立连接?他们是否能熟练使用数字设备?会议能为他们带来哪些实质性的知识或技能上的帮助?我们是否要尝试去改变他们看待问题的态度?基于所有这些信息,我们才能推衍出适当的会议形式与流程,确保会议顺利进行并达到预期目标。当然,这些信息对于线下会议来说同样重要。但对线上活动而言,不论是与会者对电子设备的使用能力亦或是设备本身的情况都更大程度决定了会议在技术层面上能否顺利举行。 „一场成功的线上会议并不必须要有最新潮最炫酷的设备或技术,但必须要有以会议目标为导向的、且基于与会者需求及其设备接入可能性的合适的组织形式与会议方式。“ 线上会议的策划包括了前端和后端的各项细致任务,我们会陪伴客户公司完成这一系列的沟通工作。此外,线上会议比起线下会议,参与者的注意力更容易被分散,尤其是当参与者本人处于静音模式或非视频的情况下,他们很容易去忙别的事或者刷手机。因此我们需要尤其注意如何恰当使用数字产品,使线上会议变得更生动、高效,并提高互动性,以此保证与会者的参与度,达到会议目标。 一场成功的线上会议并不必须要有最新潮最炫酷的设备或技术,但必须要有以会议目标为导向的、且基于与会者需求及其设备接入可能性的合适的组织形式与会议方式。我们需要尽可能降低与会者参会的技术门槛,只有这样才有可能高效迅速地达到会议预期目标。 HÜER女士,作为企业战略与人员发展方面的高级顾问,您在最近几个月为客户企业制定了一套全新的线上会议模式并全程参与项目的执行。您对初次尝试组织线上活动的感受是什么,您又是如何设计整个流程的? Laura Hüer: 其实我们之前有过许多相似的经验。我们的工作一直以来都是在不同背景不同目标下开展的。比如这一次:在疫情期间,我们的一个跨区域夸公司的客户群项目无法再在原有的计划框架内继续进行。但彼时,我们迫切需要就当时的形势发展和所采取的措施进行商讨。因此,就按照当时的需要开展了线上会议。 我们得出的结论是组织线上智库,也就是提供一个允许公开讨论、帮助大家社交的平台。这一切都是自然而然发生的,并在短时间内就得以执行。对我们而言,线上会议带来的一大挑战是在没有人际交往的情况下直奔主题开展讨论,缺少了以往比如在会议前后以茶歇形式开展的非正式的轻松沟通。只通过摄像头会面并讨论议题相比大家面对面坐在一起讨论的感觉是完全不同的。虽然现在我们都已经习惯了视频会议。但在当时,对大多数参与者来说,这还是一种相对全新的体验,因此需要我们作为组织者在会议开始时适当地创造一种互相信任的气氛,以保证在会议中得到富有成效的交流讨论。 您是如何处理这些挑战的?您认为线上会议又有哪些优势? Laura Hüer: 我们有意识地保持小规模的讨论小组,这样更能营造人与人直接对话的氛围。另外,与会者也在会议期间互相交换了联系方式,有利于他们在会后继续深入交流。只要给予合适的条件,即使在没有见面的情况下人们其实也能在这种新形式中继续社交。这种线上方式也让我们更方便能邀请各领域的相关专家随时随地地参与会议讨论,且成本更低。与此同时,由于没有了物理边界的限制,使我们更有可能长期地根据项目需求陪伴客户推进长线会议。 Kim Charlotte Pfeffer: 首先我们很幸运的是客户整体上对线上会议的形式已经熟悉了。我们发现大多数集团公司,尤其是在当今的形势下,都在大量使用数字工具。其次,有赖于技术层面的无限可能性,我们也能将线上活动变得富有互动性。比如说我们的现场投票技术,不论参会的是100人或是800人,与会者都能积极地参加在线投票环节。相比线下会议的演讲,线上会议也让演讲者觉得更容易,他们可以更方便看自己的笔记而不用拿着话筒在会议现场来回穿梭。另一个线上会议的优势是,我们可以通过录播的形式让与会者可以根据自己需要随时回看会议内容。 您刚才提到技术层面的无限可能性。这些技术怎样服务于实操层面? Kim Charlotte Pfeffer: 我们已经积累了多年的使用APP或线上沟通工具的经验,知道如何通过线上沟通渠道来更好地执行项目。线上会议的关键是选用合适的工具和运用合适的方法,比如使用在线投票,或其他互交式的工具或程序。 Laura Hüer: 在客户项目中我们会根据客户需求灵活地平衡地选用不同的方法,也就是我们所说的混合咨询法。我们按照客户的具体情况和需求,沟通对比不同的咨询模式,最终找到高效又节省资源的方式达到项目预期结果。有些项目中面对面线下的会议更合适,有时候线上会议更方便快捷,还有些情况下会出现混合会议,也就是部分参会者来到现场,其他参会者线上接入。当然在目前的形势下,大多数人会选择线上会面的方式。 „人们可以从任何地点拨入参加在线会议,不论是在办公室,在家里还是在路上。“ 线上会议对于参与者来说价值何在? Laura Hüer: 于我们而言,线上会议这种即兴的可以立刻得以执行的讨论形式在当下的危机中能让参与者继续社交活动,并从不同领域获取有用信息。在会议结束后我们还会在线发送会议简报,让所有与会者都能从会议讨论中收益。 Kim Charlotte Pfeffer:线上会议之后,我们经常会得到与会者的反馈,一再提到参与这类线上会议的便捷性。他们可以从任何地点拨入参加会议,不论是在办公室,在家里还是在路上。 在您看来线上会议领域有哪些发展趋势? Kim Charlotte Pfeffer:…

发展客户导向

客户导向 客户导向包括定期、系统地记录和分析客户的愿望、需求和期望及其实施情况。公司如何让自己进一步面向客户?如何实现客户服务导向? 如果客户导向政策能对内外部客户都取得成功,将帮助企业建立长期、稳定和有利的客户关系。 稳定的内外部客户关系能让员工与组织的关系更紧密,也能帮助组织获得成功。但组织是无法仅仅通过简单地指令就让全体员工都变得具备客户导向的。 “未来之匙”就是一个旨在帮助组织促进客户导向意识,提升客户服务的咨询项目。 获取更多资讯 客户服务导向三部曲 “未来之匙”计划为您提供了一套结构化的行之有效的方法,从内外部客户的视角出发,旨在进一步提高公司对服务质量的认识。 实现这一概念首先需要我们做出视角的转变:每个人即使客户又是供应商——同事之间的共事关系也是如此。我们也需要员工都具备识别业务上存在的质量或绩效方面的差距的能力,并逐步缩小差距。 “未来之匙”由三个模块组成,我们可以通过线上或线下工作坊的形式为您逐步引入并加以实施。 第一步 认真对待客户预期 该计划的第一个模块将为您提供与内外部客户一同沟通的机会,并重点分析客户与供应商的关系。 第二步 理解客户预期 从客户角度审视服务。通过分析质量与绩效上存在的差距,提高公司对内外部客户预期的认识。 第三步 满足客户预期 通过运用该计划的第三个也是最后一个模块,您可以向员工展示什么是服务导向,逐步缩小先前所存在的质量与绩效的差距,并取得切实可见的成功。 客户导向意味着认真对待客户期望 “未来之匙”项目为每个步骤都提供了相应的视频说明,具体描述了如何加强公司客户服务导向的方法。以下示例中您可以看到第一模块”认真对待客户预期”的说明视频: 提升服务与客户导向 通过”未来之匙”计划构建企业的客户导向意识。 客户-供应商关系 通过这三个步骤的实施,该计划提高了员工对内外部客户期望的认识。这为内外部客户与供应商关系的最佳运作创造了条件。 满足客户需求 本概念在企业实际服务的基础上将理论和实践结合,并在日常业务中得以推行。通过这个计划,您可以识别业务上存在的质量或绩效方面的差距,并通过学习合适的方式将其逐步缩小,从而增强内外部客户的满意度。 员工赋能 这个计划使所有参与者都能够识别业务中存在的质量与绩效方面的差距,并可以有效地弥补这些差距。这增强了员工对公司与自身职能的认识,从而提升了团队中的服务导向意识。 员工参与 “未来之匙”这个计划可以应用于单个员工、团队、某个部门或整个公司的服务组合。该项目具有灵活的可扩展性,也完全可以通过线上渠道进行协调。 项目协调员 企业的管理团队都是日理万机。在“未来之匙”项目中,我们通过培训项目协调员使他们在很大程度上支持管理团队执行项目,而无需管理层为投入过多时间精力。通过这种方式让所习得的技能扎根于公司,并在中长期的执行中保证效能。 跨部门连接 该计划的跨学科性可以加强公司的跨部门连接,帮助打破可能长期存在的孤岛思维。如果我们让自己站在供应商或客户的角度反思这个角色,能够帮助我们提升跨学科地运用系统智慧的能力。 加强客户服务导向的三步骤要素 第一步:认真对待客户预期 谁是我们的内部客户与外部客户? 内外部客户之间有哪些连接或接触? 我们如何面对客户和他们的需求? 我们如何为改善长期的客户与供应商关系创造条件? 拥抱客户需求! 第二步:理解客户预期 描述主要任务: 讨论所涉及职能(如团队,部门)存在的理由? 认识价值链: 所涉及部门的内外部客户与供应商分别是谁? 确定功能: 所涉及职能需要提供哪些服务,以满足内外部客户的需求? 描述客户期望: 内外部客户对相关服务的期望分别是什么? 确定绩效差距: 怎样才能满足内外部客户对不同服务的不同期望? 对绩效差距的优先级排序: 确定首先需要解决哪些方面的绩效差距?…