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为何需要及早为代际传承做准备 欢迎阅读我们在塞茨集团成功实施代际传承的案例家族企业的成功代际传承 家族企业通常被称为德国经济的支柱。这类企业很受德国民众支持，被普遍认为是值得信赖的雇主，其公司管理特点是注重可持续发展和企业价值，具有代际更迭的思维模式，并对所在地区和社会的相关发展高度重视。他们被认为是”经济的人性化一面”。尤其是在危机时期，家族企业一次又一次地证明了其特有的韧性与适应性。 然而，与其他类型的组织相比，家族企业面临着特殊的挑战。尤其是在转型时期，比如公司代际变更的过程中，公司很容易出现较大的漏洞。因此，我们需要特别认真且谨慎地准备转型的相关工作，在管理公司现有矛盾的同时成功地塑造代际更替。 Emily Lu 企业通讯  +86 186 168 723 36 联系我们家族企业 —— 特殊的组织形式 家族企业不同于其他类型的组织，它不仅是一个需要管理的企业，同时也是一个家庭和一群股东，需要考虑到三者之间的利益、需求和目标的冲突。 这三个不同系统之间的关系在不断地变化发展，会使得本就具有挑战性的代际更替过程变得更加复杂。然而，如果我们能巧妙地平衡这三个系统，它们就能成为公司巨大的动力来源。 代际变更的实质是改变既定的流程 组织在进行代际变更的同时，会伴随发生很多重大的改变： 除了公司内一些角色和职位的改变，既定的沟通模式、决策流程等也需要重新被探讨。我们还可能需要对一些过时的组织架构做出调整，重新定义领导文化等等。代际变化或许会扭转整个公司，而变革过程中的许多方面也可能给公司和家族带来动荡与不确定性。 为了避免剧烈变动的感觉，我们需要设计一个敏感谨慎的流程 —— 而时间是其中一个极其重要的因素。 为何及早准备代际传承的工作意义重大 代际传承是每个家族企业不可避免的话题。然而，很多家族企业将对此话题的正式议程一推再推，甚至不到万不得已不愿提及。 即使有时候公司上下一心决定进行代际变更，但如果”如何传承”的问题没有明确，也会导致交接进程停滞不前。 不同的期望、不明确的责任分配，以及创业家族和股东圈内的个人需求不一，都可能导致这一流程受阻，甚至倒退。而这样的尴尬处境，往往员工、客户与合作伙伴也会看的一目了然。 巴伐利亚的一家汽车贸易集团也面临着这些挑战。您可以阅读案例，了解该公司最终是如何成功的。 在早期阶段就开始准备代际变更可以为公司赢得充足的时间谨慎规划交接流程，从而实现平顺成功的交接。 家族企业的代际传承是一个高度复杂的过程，其中隐藏着许多机遇，也存在很多风险。其规划与实施的方式对最终结果影响显著。 – Robert A. Sedlák CEO | 组织与人力资源咨询领域负责人 我们的家族企业咨询服务 如您有兴趣进一步了解家族企业有关的系统性组织咨询服务，欢迎向我们获取更多免费资讯。 下载文档 先生女士 万事俱备 —— 提前规划代际变更 如果我们在早期阶段就开始代际传承的规划，两代领导人便有充分时间提前准备交接日的细节。这样，接班人在承担管理责任的同时，也能够马上接管业务的运营。 通过及早的准备，各方面工作可以毫无压力地仔细处理。这样在交接时，每个人都清楚知道公司未来发展的新定位，以及与之相匹配的组织架构。 提前规划代际变更的诸多好处： 为公司的未来做好准备 家族企业管理高层的变动会在公司、家族和股东圈子内的许多地方带来不确定性。一方面，既定的规则、架构、角色和管理文化受到继任管理层的质疑，另一方面，也有许多高管希望获得他们在新管理层中的地位和潜力。 如果交接过程在早期阶段开始，管理层可以与家族和股东团体一起，用充足的时间来分析公司应该如何自我定位，如何在战略上做出调整，以保持其长期生存能力。如果管理层、家族和股东圈就未来要走的道路达成一致，这将给所有人带来安全感和明确的共同目标。与员工的沟通也可以清晰无误，从而避免在代际传承过程中出现的不确定性。 在公司内外寻找合适人选 企业管理中最困难也是最重要的工作之一，就是把合适的人放在合适的岗位。在这里，时间又是一个极其重要的因素。 在家族企业的传承过程中，决策者往往承受着巨大的压力。若是仅仅基于家族需要做出的决定可能会给公司带来致命的后果。但如果忽视家族逻辑，仅仅从企业逻辑的角度去思考，又可能对家庭生活产生影响。 而且，企业也不一定能在需要的时间点从家族或公司内部找到合适人选。这种情况下就很需要从外部招聘合，即使家族或公司的个别成员对此持不同意见。 无论如何，最终的决策都有可能招致反对或造成紧张。因此，如果有一个结构化流程能用于甄选相关人员并帮助其为即将担任的角色做准备，或者借助一些客观的决策辅助工具，例如评估工具，将有助于防止这种情况的发生。…

未来之匙 公司如何设法使自己更好地面向客户？如何真正做到以服务为导向？ “未来之匙”项目的主旨是帮助组织强化服务导向。这个概念将为您提供结构化的经过市场多年验证的实用方法，通过内外部客户的视角帮助公司提提升服务质量。 实践这一理念最关键的是态度的转变：客户即供应商，供应商即客户。这一理念同样适用于同事间的关系。对于所有参与者来说，这一观念的转变可以帮助他们从综合的视角识别质量与绩效上存在的差距，进而取得可量化的成功。 “未来之匙”这一项目由三个模块组成，在项目过程中我们会逐步通过线上或模拟研讨会的方式介绍并应用它们。 相关文档下载 客户导向包括定期、系统地记录和分析客户的愿望、需求和期望及其实施情况。公司如何让自己进一步面向客户？如何实现客户服务导向？ 如果客户导向政策能对内外部客户都取得成功，将帮助企业建立长期、稳定和有利的客户关系。 稳定的内外部客户关系能让员工与组织的关系更紧密，也能帮助组织获得成功。但组织是无法仅仅通过简单地指令就让全体员工都变得具备客户导向的。 “未来之匙“就是一个旨在帮助组织促进客户导向意识，提升客户服务的咨询项目。 获取更多资讯 客户服务导向三部曲 “未来之匙”采用务实的方法，帮助您和公司解决客户交付问题，发现并弥补绩效差距： 第一步 认真对待客户预期 该计划的第一个模块将为您提供与内外部客户一同沟通的机会，并重点分析客户与供应商的关系。 第二步 理解客户预期 从客户角度审视服务。通过分析质量与绩效上存在的差距，提高公司对内外部客户预期的认识。 第三步 满足客户预期 通过运用该计划的第三个也是最后一个模块，您可以向员工展示什么是服务导向，逐步缩小先前所存在的质量与绩效的差距，并取得切实可见的成功。 增强客户导向与服务导向 您希望公司成为服务导向型吗？欢迎通过以下内容了解”未来之匙”项目： 客户-供应商关系 通过这三个步骤的实施，该计划提高了员工对内外部客户期望的认识。这为内外部客户与供应商关系的最佳运作创造了条件。 满足客户需求 本概念在企业实际服务的基础上将理论和实践结合，并在日常业务中得以推行。通过这个计划，您可以识别业务上存在的质量或绩效方面的差距，并通过学习合适的方式将其逐步缩小，从而增强内外部客户的满意度。 员工赋能 这个计划使所有参与者都能够识别业务中存在的质量与绩效方面的差距，并可以有效地弥补这些差距。这增强了员工对公司与自身职能的认识，从而提升了团队中的服务导向意识。 员工参与 “未来之匙”这个计划可以应用于单个员工、团队、某个部门或整个公司的服务组合。该项目具有灵活的可扩展性，也完全可以通过线上渠道进行协调。 项目协调员 企业的管理团队都是日理万机。在“未来之匙”项目中，我们通过培训项目协调员使他们在很大程度上支持管理团队执行项目，而无需管理层为投入过多时间精力。通过这种方式让所习得的技能扎根于公司，并在中长期的执行中保证效能。 跨部门连接 该计划的跨学科性可以加强公司的跨部门连接，帮助打破可能长期存在的孤岛思维。如果我们让自己站在供应商或客户的角度反思这个角色，能够帮助我们提升跨学科地运用系统智慧的能力。 项目介绍 “未来之匙”项目为每个步骤都提供了相应的视频说明，具体描述了如何加强公司客户服务导向的方法。以下示例中您可以看到第一模块”认真对待客户预期”的说明视频： Please enable JavaScript 加强客户服务导向的三步骤要素 第一步：认真对待客户预期 谁是我们的内部客户与外部客户？ 内外部客户之间有哪些连接或接触？ 我们如何面对客户和他们的需求？ 我们如何为改善长期的客户与供应商关系创造条件？ 拥抱客户需求！ 第二步：理解客户预期 描述主要任务： 讨论所涉及职能（如团队，部门）存在的理由？ 认识价值链： 所涉及部门的内外部客户与供应商分别是谁？ 确定功能： 所涉及职能需要提供哪些服务，以满足内外部客户的需求？…

ROBERT A. SEDLÁK教授访谈赛德拉克CEO | 华东师范大学客座教授 „雷达系统一旦出错，就无法及早探测到危险的冰山。“ 自2018年8月以来，赛德拉克一直陪伴着总部位于杜伊斯堡的供应链与运输公司 DVV 制定与公司未来相关的 DVVision 计划。在 DVVision 计划框架内，DVV 集团总部、各事业部以及公司各个层级的所有员工共同努力，旨在从早期阶段识别公司所面临的挑战、发展机会和市场趋势，并从各方面着手调整以使公司适应这样的发展。 在这次访谈中，Robert A. Sedlák教授谈到了一个组织以前瞻性的思维独立发展的能力与潜力，这种能力可以帮助组织充分地应对日益严峻的挑战。 尊敬的Sedlák先生，您依据社会科学中的系统理论提供咨询建议。在这一理论中，“前瞻性组织”是如何定义的呢？ 我们将组织视为高度复杂的社会系统，具有等级制度、沟通结构、监测模式、决策流程以及清晰的文化特征。基于这种理解，我们认为人员并非是组织内影响监测模式和起干预作用的主要因素。真正的决定性因素是组织收集信息、评估信息，继而作出决策的方式。因此，我们不是首先看员工，而是看现有的组织结构。 那么“前瞻性”是什么意思？ 未来是不确定的，且这种不确定性会一直持续下去。因此“前瞻性”更多是关于在早期阶段预测发展趋势并及早为组织做准备的问题。组织应该有足够的能力去评估内外部环境与发展趋势，并在此基础上以前瞻性视角发展与之相匹配的工作能力。不幸的是，很少有组织能认识到这一点，并去调整他们的整体规划与监控流程。 企业若没有前瞻视角会怎样？ 企业的危机归根究底都源自于企业对环境或事态发展的误判，或未能在事态早期的萌芽阶段及时发现。我们很难过地看到，即便像是在DAX上市的大型公司，对市场的错误评估也时有发生，导致它们常年疲于应付接二连三发生的紧急事件。于我们而言，这些迹象都表明组织的“雷达系统”没有正确校对，使其不能及早发现“冰山”，面临危机却全然不知。 一个组织的“雷达系统“是如何建立来的？ 一个组织不可能观察到整个宇宙，了解所有外部事件或环境变量，它必须做出选择。为此，组织会慢慢发展出一套自己的监测和评估机制。回到 DVV 集团，我们需要清楚的是，哪些外部变量是与 DVV 相关的。在回答这个问题时，DVV 就能发现此前没有监测或没注意到的外部事件，或是一直以来忽略的却与其高度相关的环境变化。我们会在这个问题上多下功夫，以求能在早期阶仔细讨论并评估与公司发展密切相关的变量因素，确保公司作出明智的决定并得以执行。 “每个组织必须定期复盘其评估体系，确保其标准始终适用于所处的环境。否则，可能导致组织因无法及早识别环境中的重大变化而陷入危机。也就是我们常说的，组织对 “黑天鹅”视而不见， 或颠倒黑白。” 那么“雷达系统”需要不断调整吗？ 公司大多倾向于使用已经证明其价值的东西，直至环境发生根本性改变。如果环境确实发生了根本性改变，那么公司的监测与评估标准也需随之调整。但事实上，每个组织必须定期复盘其评估体系，确保其标准始终适用于所处的环境。否则，可能导致组织因无法及早识别环境中的重大变化而陷入危机。也就是我们常说的，组织对“黑天鹅”视而不见，或颠倒黑白。 “黑天鹅”代表了什么？ 18世纪欧洲人来到澳大利亚后才发现，并非所有的天鹅都是白天鹅，以前坚信的真理是错的。这个术语也就成为了不可预测或不可能的事件的隐喻。欧洲人原以为不可能的事情突然成真了。这种情形时常在组织内发生，即组织很难识别或接受未知的、难以解释的或是无法套用现有规则的事件。意识到自己所做的已不合时宜，是一件让人很难面对的事情。通常人们会反反复复讨论拖延，直到感觉原来的规则又适用了才安心。这种反应往往可能导致组织最终不得不全面整改，甚至以破产告终。 您能举个例子解释吗？ 我们以 Wittig 先生提过的例子为例，如果诺基亚很早就意识到，一家专注于多媒体的计算机公司将成为手机市场领导者的强劲竞争对手，肯定会更及时地评估当时市场的发展情况。相似的情况如今我们也能在汽车行业看到。从刚开始人们谈论电力部门，到现在人们投资几十亿欧元开发新能源汽车。 我们如何防止这种情况发生？ 我们需要辨别出 DVV 集团中的“黑天鹅”，仔细观察以便在早期阶段识别事态发展。我们的任务是确保这些能够看到的事实不会仅仅因为不符合既有模式而被一再忽略。 DVV 集团可以如何改变，从而以前瞻性的方式独立发展？ 为了找到这个答案，管理层启动了 DVVision 计划。我们从细致的分析入手，评估公司当前的运行状态。基于多年的经验，我们已经开发了一套评估组织自我更新情况的专业方法。然后，我们将讨论收集的数据结果，并从中推导出必要的流程步骤。这就像学习一首新曲子的时候会非常地辛苦，但所有会乐器的人都知道这种辛苦的价值。 案例分享: 在 DVVision 的框架内，DVV 集团总部、各事业部以及公司各个层级的所有员工共同努力，旨在从早期阶段识别公司所面临的的挑战、发展机会和市场趋势，并从各方面着手调整以使共识适应这样的发展。…

感谢您的支持并参与我们的新冠快闪调研！ 调研的结果已经出炉。我们从6月12日起已通过在线对话的方式将调研结果反馈给调研参与者。此外，我们的在线对话还涉及了新冠疫情对各行业经济的影响、其所带来的机遇与解决方案等话题。 [contact-form-popup button-text=”查看新冠快闪调研结果报告” name=”Emily Lu” position=”企业通讯” image=”/wp-content/uploads/2019/11/Emily_333x333.jpg” phone=”+86 186 168 723 36″ email=”lu@sedlak-partner.de” contact-form-id=”24462″ title=”欢迎随时咨询！” subtitle=”了解更多赛德拉克的咨询模式与成功案例。”] 通过战略复盘增强组织的适应性 新冠疫情对我们每个人的生活或多或少都产生了影响，不管是经济层面还是社会层面。一些行业由于符合疫情期间的特殊需求而迎来爆发契机，也有一些行业通过迅速转迎合形势，同样在疫情中获益。但同时也有很多行业，由于防疫管控措施、市场需求萎缩或供应链中断而无法正常运营，业务遭受重创。从中长期看，一大批企业会随着疫情的发展而逐渐消亡。第一批破产企业已经涌现。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 [contact-form-popup button-text=”获取免费资讯” name=”Emily Lu” position=”企业通讯” image=”/wp-content/uploads/2019/11/Emily_333x333.jpg” phone=”+86 186 168 723 36″ email=”lu@sedlak-partner.de” contact-form-id=”24462″ title=”欢迎随时咨询！” subtitle=”了解更多赛德拉克的咨询模式与成功案例。”] „新冠疫情将引发经济和社会层面的重大变革————有些组织会随着疫情消失，另一些新组织会随着新需求的萌发而出现。” – Laura Hüeer 高级项目经理 |战略咨询领域 组织的成功立足于其能有效支撑社会发展，以适当的方式为社会发展中显现的需求或遇到的瓶颈提供宝贵的解决方案。当原有的社会需求发生改变或消失，或组织无法再为这些需求提供适当的解决方案时，组织就会消亡。 每一场危机都有赢家和输家。赢家常常是具有创新想法并能将这些想法迅速实施的企业。这样的组织并不只有大型公司。 未来的四种可能场景及其战略定位 随着人们对正常生活愈发的渴望和向往，越来越多的人不再希望接受以牺牲经济和人身自由为代价的防疫措施。世卫组织突发卫生事件规划执行主任Michael Ryan最近解释说，新冠病毒可能就在家门口，我们需要学会与病毒一起生活。 在当前背景下，没人能具体说出”新常态”会是什么样子。赛德拉克为疫情的短、中、长期发展形势描绘了四种清晰的场景： 市场和客户行为的改变 我们往后的日常生活状态，不论从短期或是中长期来看，很大程度上都取决于科学家何时能研制出针对新冠病毒的药物或疫苗。不同场景下，宏观经济环境、市场走向和客户行为都会不同。对组织而言，就需要明确讨论以下问题：…